国资监管要监管引导、市场主导

如何管资本？看我组合拳！江西国资委亮出了他们的武功秘笈 ！

赵春凌 企业思想家

在当前的国企改革中，国资委的角色很重要。从以前的“管资产为主”，转向现在的“管资本为主”，实质上是在政府和市场之间设立了一个“隔离带”，有助于确立国有企业的市场主体地位，也有利于监管者能把更多精力放在国有资产战略布局、保值增值和规范资本运作等工作上来。

但是，在这一转变过程中，如何把握出资人的定位？如何在管资本的同时，加强国有资产监管，不干预企业的生产经营？江西省在“以管资本为准”加强国资监管方面形成了一套“组合拳”，并在实践中不断完善，取得了良好成效。

在2月23日召开的“聚焦新国企·改革进行时”研讨会上，江西省国资委主任、党委副书记陈德勤分享了十八届三中全会以来江西以“管资本”为主加强国资监管的一些实践和体会。

陈德勤：国资监管要监管引导、市场主导

江西省国资委主任 陈德勤

江西是个欠发达省份，国有资产总量偏小，2015年全省国有企业资产总额1.7万亿元，其中省出资监管企业资产总额6217亿元，实现营业收入3546亿元，实现利润总额56亿元。在全国排名的情况为，出资监管企业资产总额列全国第20位，营业收入和利润总额列全国第16位，相对来讲还是可以的。

在省委省政府和在国务院国资委的正确领导下，我们牢牢把握以管资本为主加强国有资产监管的总体要求，坚持问题导向，市场取向，抓重点、抓难点，积极稳妥推进国资国企改革，取得了一定的成效，得到了中央领导和国务院国务院的充分肯定。

一、准确把握出资人职责定位，充分保障企业独立法人市场主体地位

这是中央《关于深化国有企业改革的指导意见》对完善国有资产管理体制的核心要求，也是我们推进国资改革的首要任务。国资监管要做到不缺位、不越位、不错位，第一步就是要科学界定并明确出资人与企业监管边界，将应当由企业自主经营决策事项归位于企业。

为此，我们采取先试点后推开的方式，结合“三单一网”改革在世界五百强企业江铜集团开展了“自主拓展、自主决策、自主经营”改革试点。分两批取消和下放了38项审批、核准、备案事项，制定公布了国资委权力清单、责任清单和履职事项清单。同时明确，凡清单内未列入的事项原则上都由企业自主决策，让企业“舒筋骨、增活力”，较好地实现了“三个归位”的要求。

“三个归位”：将依法应由企业自主经营决策的事项归位于企业，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，将配合承担的公共管理职能归位于相关政府部门和单位。

比如，在江铜集团开展“三自”试点初期，我们将投资额1亿元以下，合并净资产1%以内的项目下放给企业自主决策。在对接完善相关制度后又进一步放权，所有主业投资项目均由企业自主决策，不需备案。

在试点初期出现了一些衔接上的问题。比如，我们将投资审批权下放后，有些公共管理部门仍然要求国资委的批文作为报批条件。通过我们的积极协调得到了很好地解决。经统计，目前企业投资项目普遍减少了1-2个备案或审核环节，缩短时间7-33个工作日。

二、管好重点、管好方向

国有资产监管重点在于四个方面：管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。江西国有企业大部分处于传统行业，结构不优、层次偏低矛盾凸现。为此，我们着眼产业发展，把优化国资布局结构做好改革首要任务，着力盘活存量、引进增量、主动减量，坚持通过资本市场、运用市场手段发挥企业主导作用，完成了五大集团的战略重组。

一是引进央企重组光学集团，实现“凤凰涅槃”。

二是靠大联强战略重组昌河汽车，推进产业升级。我省引进北汽集团战略重组昌河汽车。重组后的昌河汽车将打造为北汽集团南方基地，5年投入270亿元，实现年产汽车百万辆、销售收入超千亿的目标。一期已增资20亿元，投入景德镇、九江新基地建设，15万辆整车生产线已于去年底竣工投产，并成功推出多款昌河新车型。

三是完成直升机公司战略重组，实现靠强做大。引进北京通航公司以增资扩股的方式重组江西直升机投资公司。投建通航产业新基地一期工程已竣工投产，全面建成后将达到年产300架轻型直升机的生产规模。

四是完成中江地产战略重组，实现突围解困。紧紧抓住资本市场良好时机，通过公开挂牌，以41.4亿元成功出让中江地产股权，竞价结果较挂牌标的价格18.3亿元增加了23.1亿元，实现溢价127%。

五是完成江钨有限公司股权重组，当年实现扭亏为盈。

三、发挥好国有资本投资、运营公司的平台作用

江西在改革国有资本授权经营体制方面进行了积极探索，先后将7家省属股权多元化国企国有股权注入省属国有资产控股公司，将其打造成为资产总额近700亿亿的省级产业投融资平台，在推动昌河汽车、江钨有限等企业重组中发挥了重要作用；将省投资集团打造成省属基础设施投资运营平台，在能源、交通、电力等重要基础设施建设及其运营方面取得了可喜的成效。将大成国资公司打造成省直单位脱钩移交资产承接运营平台，已完成了省直单位经营性国有资产移交工作，正着手按三大产业板块进行整合；矿产资源投资运营（平台）公司正在筹划组建中。

其中，江西国控、大成国资公司作为我省经营性国有资产集中统一监管的整合运营平台，有效发挥了作为企业资源整合的"造船厂"、清理退出的"分流器"、创新发展的"助推器"和国有资本运营的"调节池"作用。到2017年底前，江西将完成4至5家省属国有资本投资运营公司改组或组建工作，以承担重要产业和关键领域投资、重要资源开发、推动国有资本合理流动优化配置等全省重大专项任务为主要目标，形成功能定位相对明确、良性竞争相互促进的运营机制。

四、推进经营性国有资产集中统一监管

2012年底，江西国资委监管的资产总额为2419.5亿元，列全国第26位；占省级企业国有资产总额的49.2％，列全国第29位。

依照"政企分开、政资分开、所有权与经营权相分离"的原则，2015年，江西经营性国有资产集中统一监管工作取得突破性进展，搭建了集中统一监管的"大屋顶"，完成了21家省直单位所属经营性国有资产的脱钩移交工作，"集中统一、分类监管、授权明确、权责一致"的国资监管体系初步构建。纳入集中统一监管的省出资监管企业资产总额列全国第20位，比2013年前移了6位，集中监管覆盖面前移了9位。制定出台了《省属国有企业授权监管办法》，分一般经营性国有资产、地方金融领域经营性国有资产、文化领域经营性国有资产三类，分别由省国资委、省财政厅、省文化资产管理机构履行出资人职责。省属企业国有资产实现统一监管制度、统一统计评价、统一领导人员管理"三统一"，实现了国有资产出资人监管"大屋顶"全覆盖。一般经营性国有资产"小屋顶"中，对个别省属企业实施授权监管，在"三统一"以外，由省国资委统一负责产权管理、清产核资等基础管理，省政府统一派出监事会监督，过渡期内其他出资人职责由主管部门履行，并由主管部门承担保值增值责任，条件成熟后再实施统一监管。

五、坚持依法监管、规范监管、阳光操作

新常态下的国资监管，我们认为要做到一个不变，三个转变。

一个不变，就是即依法履行出资人职责定位不变。三个转变，就是监管方式、监管重点和监管路径要变，要从“管企业”向“管资本”转变，从事前监管向制度预防和事中事后监管转变，从直接监管向间接监管转变。坚持权利以出资为限、监管以法定为据，更多运用法治化、市场化监管方式，注重事前规范制度、事中加强监控、事后强化考核激励和问责，防止国有资产流失。

当前，国企改革进入深水区。依法监管不仅有利于明确各方权责，更为国企改革起到了重要的保驾护航作用。比如，混合所有制改革的关键在于两点，既要通过机制转变激发企业活力，又要确保国有资产不流失。

为此，我们在推进省盐业集团混合所有制改革中做到“五个第一”，即第一次尝试在省产交所进行增资扩股项目的公开挂牌操作，第一次聘请独立的第三方机构对项目实施进行路径设计、推介与指导，第一次全角度、全过程、全方位公开披露项目信息和进展，第一次配合混改设计了全新的核心骨干员工持股方案，第一次结合混改同步明确加强企业党建工作。通过推进盐业集团的混改，我们探索了一条既符合中央精神、又具江西特色的混合所有制改革模式和路径。

目前，江西省旅游集团、招标咨询集团、中江国际公司正在按照这一模式进行操作。又如，我们探索完善党管干部与市场化选聘相统一的选人用人机制，面向海内外市场化选聘了9名企业高管。9名选聘对象不但包括7名副总经理和1名财务总监，还包括省属国控公司总经理职位。我们进一步整合监督资源，实现出资人监督、财务与审计监督、纪检监察监督和监事会监督的有机统一，形成内外衔接、上下贯通的国有资产监督格局。

江西国资委构建“四位一体”监督体系的实践，得到了省委、省纪委的充分肯定。

六、为企业营造良好的发展环境

相比其他所有制企业，国有企业在改革发展中面临的一个普遍问题是办社会职能多、历史负担重，而且解决难度特别大，在经济发展进入新常态后表现得尤为明显。

江西省国有企业社区移交工作起步于2010年，通过两轮国企改革基本完成剥离国有企业所办公安、学校、医院及大部分工业改制企业社区移交。

江西的社区移交工作确立了两个基本原则，即“谁监管谁负责移交”，“企业在哪里，哪里的属地政府负责接收”。做到“六个到位”，即：一是职能移交到位。二是档案资料移交到位。三是党团组织关系移交到位。四是办公和社区活动场所到位。五是社区工作人员和办公设备到位。六是社区公共设施管理移交到位。

近两年，江西省采取强有力措施，积极筹措资金，加大剥离国有企业办社会力度，切实减轻国有企业历史负担。截止目前，已完成545个企业社区移交任务。对尚未移交的118个企业社区，制定了移交总体工作方案，明确了移交路径、资金渠道、时间节点，落实了责任部门，力争今年年底全面完成。

新的一轮国资国企改革才刚刚启航，我们在体制机制创新和发挥国有经济区域带动作用等方面都还有较大差距，抢抓机遇、深化改革、创新发展依然任重道远。我们将更加注重对国资功能的探索与实践，不断做强做优做大国有企业，努力与各界有识之士、国内外知名企业的深度合作、互利共赢，开创国有经济更加美好的明天！

专家点评：

国家行政学院张春晓教授：江西国资改革实践有五点启迪

江西国资委的改革实践，我觉得在国资监管层面上，有五个方面有一定的启发作用：第一，三个清单的制订；第二，明确监管的重点；第三，搭建投资运营平台；第四，优化资产配制；第五，强化国资监管。

第一，清单的建立，可以增加企业自由度。

对于政府而言，强调权利清单和责任清单，对于国资监管给出了非常强的分界线。对于企业而言，只有国有资产的经营权，国有资产的管理权，监督权全都在国资委，国有资本的经营权、监督权、管理权，全部是在国资监管中，这个时候就会发现国有企业的自由度是相对小的，随着时间的探索，企业市场的运行程度增加，监管的手段更加丰富，以管资本为主，来推进国有企业改革，当强调以管资本为主，就会把国有资产的经营权和管理权放给了企业。在这个时候，随着进一步的推进，将会把国有资本的经营权，以及国有资本的管理权，逐步移交给国有企业。清单的建立，可以给企业自由度的增加。

第二，明确了监管重点。

我们以管资本为主，到底管什么？这是江西国资委一个重要的探索。国有资产监管重点在四个方面，管好国有资本的布局，规范资本的运作，提高资本回报，维护资本安全。这恰恰是管资本为主，强化国有资产监管重要方面。

第三，搭建了投资运营平台。

江西国资委根据自身的特点，整个区域特点，给出了四大投资运营平台。其实对于各个地方，平台是不一定的，要根据区域的不同，特点的不同，以及产业的不同，给出不的运行平台。只有把这个平台建立起来了，才能真正实现所有权和经营权的分离。我们说要政企分开，政资分开，所有权和经营权分离，拿出清单以后，我们永远说要改革，克强总理说要有壮士断腕的勇气，其实断别人的腕是很有勇气的，断自己的腕是没有勇气的，这个时候必须有一个平台出来。国有资本投资运营平台的搭建，非常好的实现了分割，这个平台怎么有效，分割程度就多有效。

第四，优化国有资产的配制。

江西国资委，优化资产配制，实现跨区域的优化配置，实现省内企业战略重组，统一监管，这是非常好的。从来没有不好的资本，只有放到不好的资产上，我们怎么样能够让我们的资产达到区域和跨区域规划配制，以管资本为主，优化资本的配制。

第五，强化国有资产的监管。

江西国资委探索了四位一体的运营方式，整合监督资源，实现出租人监督，财务与审计监督，纪检监察监督，监事会监督，内外衔接。我们想一想，当我们强化监管的时候，纪委对的是人，监察对的是事，审计对的是财，法律是对的整体功能，四中全会提出来审计的全流程，就是动态的流程式的。我们在这个时候，四位一体的运行，动态的流程式的监督，监事会对于产业链、价值链、管理链和创新链这四个链条的同步推进，这是流程式监督。我们非常重要的就是法律的完全的托底流程式监督，四位一体的监督是对新的国资监管体系给出了更好的内容。

期待着江西国资委在新的探索过程中拿出更好的、更加有效的监管模式，让监管和市场结合，让监管引导，让市场主导，从而进一步做强做大国有企业！