中广核：协同企业内外 创新核电建设

中广核：协同企业内外 创新核电建设

原文作者：马雪梅 柳卸林

中国广核集团（简称中广核），是伴随我国改革开放和核电事业发展逐步成长壮大起来的中央企业，由核心企业中国广核集团有限公司和30多家主要成员公司组成的国家特大型企业集团。

截至目前，中广核核电在运规模为国内首位，占中国内地在运总装机容量的64％；中广核在建规模为全球首位，占中国内地在建总装机50.6%；拥有风电投运装机达500万千瓦，太阳能光伏发电项目发电装机容量50万千瓦，水电控股在运装机147万千瓦，在分布式能源、核技术应用、节能技术服务等领域也取得了良好发展。

面对国家积极推进核电建设、我国核电工业体系基础相对薄弱、国际核电技术市场相对垄断的形势，安全高效发展核电仍是我国加快调整能源结构、增加清洁能源供给的重要战略选项，我国核电发展面临着良好机遇。

成功国产 引进消化吸收再创新

引进先进技术是知识时代技术进步的一个长期的必然选择，也是基于中国国情的必然选择。国产化方面，中广核一直坚持走引进、消化、吸收、再创新的核电发展之路。

在引进国外先进技术建成大亚湾核电站后，从1994年开始，中国广东核电集团每年投入1500多万美元对大亚湾核电站进行技术改进和创新；1997年5月15日开工建设的岭澳核电站，通过实施52项重大技术改进，按照国际标准，实现了工程管理自主化、建安施工自主化、调试和生产准备自主化、部分设计自主化和部分设备国产化；在2005年12月开工建设的岭澳核电站二期中，通过采用经过验证的技术改进，结合新技术应用、经验反馈以及核安全法规发展的要求，进行了数字化仪控、半速汽轮机等15项重大技术改进和40多项其他改进，设备的国产化率已经从岭澳一期建设时期的30%上升到64%，实现了百万千瓦级核电技术“自主设计、自主制造、自主建设、自主运营”，全面实现工程设计、制造、建设、运营自主化，形成了我国百万千瓦级压水堆核电技术品牌——中国改进型压水堆（CPR1000）核电技术。

与此同时，中广核工程有限公司以国际市场为目标，通过消化和吸收先进的理念和技术，加快研发具有自主知识产权、完全满足最新核安全法规标准要求的ACPR1000技术，将福岛核事故的经验反馈转化为能够切实提高我国核电机组安全性和极端灾害抵抗能力的先进核电技术，为后福岛时代的中国核电发展提供可选择的先进核电技术。

协同创新 产业特点决定管理需要

对于复杂产品系统创新过程而言，其中一个小部件的改变，会对整个产品系统其他部分的控制系统、材料以及设计方案等提出新的要求。核电是典型的复杂产品，其产业特点要求中广核必须选择协同的方式来适应企业发展的需要。

核电工程是名符其实的超级工程，尤为特殊的是它集高安全、高科技、多学科、跨行业等特殊性于一身。一个核电站建设投资以数百亿计，复杂的工程由成百上千个系统构成，安装的管道长度达到数百公里，各种电缆总长则达数千公里，所用设备重量达到数万吨，设备件数达到几万件，小零件更是多到无法计量。核电站建设还涉及到设计、设备制造、施工等上下游几千家队伍，上万个工种和专业。这一特点决定了核电产业链协同创新管理的必要性和重要性。

特色鲜明 协同创新链上的主导者

第一，依托重大工程、突破关键技术，企业成为创新链的主导者。

核电工程装备自主化核心是设计自主化，并由设备采购、制造和施工中的国产化来带动整个产业链的发展。核电工程涉及的企业以中广核AE为中心保持相对稳定，具有非常强的契约能力和协同能力。AE（Architect Engineering），简单来说就是设计建造一体化，是总体工程管理。在核电工程创新联合体中，中广核处在中心的位置，能够把科研单位、设计单位、建设单位、设备厂家，也包括政府有关部门的支撑，所有这些创新要素和创新的参与者整合在一起。

一系列的改革举措，使中广核犹如巨大的“磁场”，吸引协同单位展开深度融合，以实现协同效应的最大化。中广核工程公司变革的经验表明，组织结构的重组、柔性组织的设置、分权体系的实施、市场化机制的落实同样能带来企业生产效率、管理效率的提升。

第二，形成有效的企业内外协同。

中广核作为总装公司，协同众多企业一同构筑核电产业生态，带动整个产业链的发展。

同时，中广核的协同创新能够成功还在于公司从战略层、组织层、人力资源层以及企业文化等多个层次深刻嵌入协同的理念。

第三，中广核全面掌握核电建造技术，通过设计主导、系统集成、资源掌控与组织协同，安全优质高效建造核电站，并为客户提供专项技术服务。

中广核以满足用户需求为目标，推动建立产业链上下游协作机制，优质高效地完成核电项目群的建设，共同创造市场价值，形成协同利益，持续增强各方参与协同的积极性。

以全球化的视野和开放包容的心态，广泛吸引国内外同行、研究机构等加入到协同体系中，提升核电AE公司的核心技术能力，提升协同平台的持续发展能力。

以核电核心技术为引领，协同平台内企业，以共同走向国际核电市场为目标，推进技术创新、产品创新。

第四，通过用户进行牵引协同。

作为承建单位，中广核处在产业链的最前端，是对产业链上其他企业产品和零部件的整合和集成，中广核在生产第一线，对核电站的实际运营最为了解，是最终的用户，所以由中广核提出需求和标准，由产业链的中端和后端来完成。这个过程中，需要满足最终的用户需求，即所有的参与者都需要对最终的核电站建设负责，中广核负责对整个产业链进行整合和协同。

中广核帮助产业链上的其他企业实现共赢，解决供应商的协同，这是科研院所没有能力做到的。

第五，企业具备当链主的资源优势和核心能力。

有益成绩 建立复杂产品创新品牌

通过协同创新，中广核掌握了产业的核心技术并有所创新。中广核的协同创新是中国在复杂产品系统领域建立自主创新品牌和能力的优质案例，证明了中国也可以在复杂产品系统中获得有益的成绩，突破了早期西方国家的垄断。

以中广核为核心的核电产业群也打破原有科技计划以院所大学为主体的创新思维，围绕核电建设，整个核电产业链积极从实际生产和应用中发现问题解决问题，建立了从现场到实验室的逆向创新，科学研究与实际生产紧密相关。

以中广核为主的核电生态打破中国企业没有协同创新的思维。从引进、消化、吸收到再创新，中广核掌握了大量的工程技术。目前，中广核的国产化比例已高达85%，关键技术及零部件均可以实现国产化，无论从经济角度还是从国家安全角度，都打破了国外对核电核心技术的封锁，也打破了引进落后再引进的怪圈和市场换技术的怪圈。

专家点评：

中广核的协同创新，证明了企业主导，工程公司索引的协同创新所具有的独特力量。

很多企业都将注意力从单纯追求技术上的新突破，转向满足用户需求为前提的技术创新，即“市场驱动”的创新，其本质就是用户驱动的创新。随着全球化、信息化的发展，可以预见，科学技术的发展方向将由全体用户共同决定。

过去的产业发展很重视技术研发和攻关，往往是技术和产品出来后才考虑市场应用问题，而不是一开始就把“用户需求”作为引领创新战略的基准目标，由此造成一些技术和产品在推广应用时遇到很大的困难，辛辛苦苦研发出来的成果难以实现市场价值，导致创新过程困难重重。决定创新的基本力量，不仅包括技术进步带来的机会，而且还包括市场机会。要推动产业链各个环节的平衡发展，需要企业面向“用户需求”，面向市场，与其他主体进行多类型、多层次、多角度、多环节地互动与协调。“政产学研用”最终还是要落到“用”上。

（本文章摘自8月26日《科技日报》）