超市处于转型期时应重点注意并处理的三大问题
联商网专栏： 传统行业处于历史转型期是不争的事实，零售业更置身焦点。但是零售业处在转型期的不只是大型百货商场、购物中心之类的形态，有些业态更为艰难些，比如超市。为什么这样说？超市业态在这个转型时期尴尬的、无所适从的状态已经显现，因为和百货商场或者购物中心相比，无论从业态、体验、环境空间、毛利诸方面，传统超市都显得相对单薄脆弱。从长期的经营模式来讲，转型留给超市的空间比较模糊，超市自身也面临转型投资、成本和未来经营效益平衡的压力。
但是，超市不会等死。我们明白，目前整个传统零售业面临的压力并非只是互联网新兴经济模式的冲击这一个因素，除了经济走向大环境以外，关键的是面临消费转型。所以，摸清消费者兴趣和心理，做好顺应消费者的转型应对，超市绝无死路。
马云在互联网大会上说：“有人说实体不行，实体其实也不错，今天大家说零售行业被电子商务冲击了，但是大家记住没有，20年以前，今天的零售行业冲垮了零售小贩，冲垮了国有体系，但是当时他们引领了未来，创造了需求，引领了需求，发现了需求。今天的电子商务，今天的年轻人用互联网的技术发现了需求，创造了需求，今天更诞生出无数的新实体，在我们看到别人这个不对、那个不对的时候，我建议大家多思考一下自己问题。”
那么，我们就来考虑一下超市要解决的问题。在这里，我只谈三个问题：
一、品类管理与品牌组合
不管完善不完善、规范不规范，长期以来，我们的超市还是不约而同走在同一条品类管理的道路上，只不过是有些中小企业没有那么标准、没有那么高大上，土法炮制、模仿克隆、边走边完善的都有。
从商品定位、商品配置等初始环节，一直到日常商品的营采管理，我们都是走的一条品类管理的道路，按照商品的属性和功能分类管理，从采购招商、布局陈列、到仓储管理，一直到结算与退换货。我们的前台POS和后台信息系统也是基于这样一种管理思想而设定，甚至那些周期快讯商品、活动促销商品选择。
但是现在，“一夜之间，世界全变”。只有原来的品类管理模式已经不够了，我们要借鉴电商的单店品牌经营模式，还要把传统购物中心、百货商场的品牌管理模式克隆过来，比如超市的棚割表不会再以原来品类思路和品类框架去进行区别分配，我们传统的商品结构配置可能会打乱，进行一些品牌店中店似的组合尝试，把同一个品牌的丝袜、内衣组合一起，把同一个品牌的婴童用品比如奶粉、尿不湿组合一起，把同一个品牌的家居商品组合在一起，等等。从品类组合陈列演变成品牌专卖。同时，与之对应的是，合作、采购方式、超市营运模式将有大的改变，给品牌厂商KA们以创意经营、独立营销的预留空间，超市在营销资源、人力资源投放上将减少很大压力和额外成本，避免非专业因素，经营更趋稳定，风险变得可控。
在超市经营中，应该给与品牌更大的自主权和独立空间，而不是我们的所谓采购经理、营运经理非专业的指手画脚。在导购、促销、终端营销方面，品牌都有自己独立的系统模式，但是往往在终端卖场卡壳，这源于超市体制设计和由此派生出的其它障碍因素。实际上，品牌组合会使超市回到重点关注同城市场与价格、品牌商品的市场变化、品牌之间的竞争比较这个零售本职工作上来，比越俎代庖的效果、效益更好。采取品牌组合，与传统的品类模式共存，超市自身会释放人力资源潜能，同时减少人力资源投入成本。品牌厂商也会释放自己的营销智慧，刺激品牌厂商的风险意识和营销主动性，加强品牌的引流集客能力的提升。
覆盖全品类，是超市、百货商场、购物中心定位的未来趋势，但是作为一座超市来说，毕竟受制于业态、规模的限制，品类与品牌并重，向品牌管理进行一些倾斜，拆分一些品类，使之归属于品牌旗下的专业终端管理，这样的尝试基于激发专业潜力的考虑。
二、商品与供应商
传统的营采模式，不管是营采分离还是营采合一，超市商品部门、卖场销售现场管理部门习惯上是零供对立，拿供应商开刀。电商冲击，尽管对超市没有对传统百货那么明显，但是零售转型，是包括超市在内的行业大势。我已经在以前的几篇文章中提到过，零售业要改变观念意识，重新审视固有的零供关系。今天我们不再纠结这个问题，只谈商品和供应商合作方式。
我眼中的超市商品组合或者品类组合，更趋向于便利化、人性化、时代化。
便利化：
首先可尝试在营业时间方面做一下调整，借鉴便利店的营业时间设计，但不一定照搬其时长和班次。比如，早起家庭主妇上班外加接送孩子，这个时间往往和超市开门纳客的时间相脱节或者冲突，超市可以尝试提前半小时到一小时，早七点或早七点半开门营业，以解上班族年轻父母的时间困扰。而在晚上，我们可以延长下班闭店时间，以方便那些夜生活者或者工厂公司加班族。
同样，在商品结构中，我们一样可以借鉴便利店做法，设置家政、功能服务、各类代办、早餐、饮品等业种，解决家庭与上班族困扰，也为新婚、未婚年轻人提供方便。
人性化：
强化环境和商品的体验性。尤其是品质、安全方面。斗价格不如斗品质。另外在潮品、潮款、爆款等方面，提供代订、代购服务；在环境和服务设置方面，尤其在生鲜区域这些人流较大区域，要有服务于老年人、病残顾客的专人专业设计设施、专门功能和流程；在商品体验方面，应有专门的售前体验设施和体验服务提供；结算支付，应尽可能开通各种支付方式，顺应顾客需求。前几天笔者在一家餐馆和朋友聚会，买单时，才发现身上忘带现钱，用随身带的银行卡，餐馆的POS机坏了银行没来得及维修，朋友要代付碍于面子我死活不让，只好出门找ATM，太远，跑了半天找到一家银行小营业厅，柜台因额度太小死活不办，糗大了！正在这时，微信提示响了，我突然想到了微信钱包里还有足够应付这笔开支的钱，于是问老板有没有微信钱包，老板没有，老板的员工一个年轻的女孩在一旁应声说有，于是经过协商，我临时加了她，连续发了两个红包给她，由她改天取现给老板。这件事说明，在顾客面前，只有你想不到的，没有顾客不需要的，所以超市应该做成为任何顾客提供任何解决之道的超市。
时代化：
超市里边的商品组合和定位配置不是一成不变的，要随着市场、消费、时代而变，这些工作关键在于商品部门对商品结构基于市场和消费变化所做出的及时反应和调整、对招商定位的灵活调整。在这一点上，超市应该强化三个方面的反应：1、和电商平台同步，着力开发电商平台一些有潜力的商品引到线下；与上线企业和店家达成招商合作的关系，力求价格同步；2、关注社会变化和时尚潮流变化，使商品开发走在时尚和时代文化的前沿，变品牌上门为品牌开发；3、借助自有特色商品得开来发强化市场存在感。自有品牌开发对超市来说风险极大，而且，产品开发也不是超市等零售机构的能做、会做好的。自有品牌开发不是超市要做的活，我这里说的特色自有商品指的是地方性、土特产属性很强烈但流动性不大的商品或者区域产品、传统产品。比如一些纯手工作坊商品，手工梳子、手工鞋垫、手工布包、腐竹、糖葫芦等等，少数民族集聚区的民族民风民俗商品等。
消费趋势决定超市业态，消费需求搭建商品结构。所以，未来的超市商品定位和商品管理一定要基于这个原则去不断改变、不断更新，与时代同步，领先市场的脚步。
推行灵活、公平、双赢的供应商合作模式，不是让步，而是一种经营战略进步。
在超市的零供合作模式中，一般的利益分配都是朝着商超安全方向的，所以不是租金方式，就是在经代销账期的前提下超市直接定价，加足毛利。这样就为经营带来一些合作的被动和障碍，明显削弱商品和品牌与商超的竞争合力，既不利于品牌产品的市场推广，也无助于超市商品销售潜力的激发与潜在效益的拓宽。
转型不单单是业态和空间的改变，不仅有消费转型催生的经营转型，还要有零供关系与合作方式的转型，哪怕未来你的商品100%自营，只要品牌不是你的，商品不是你生产的，照样跨越不了零供合作这道坎，只不过是渠道变得更简单了、直通了、上下游两端更近了。
所以，为了创新、改善传统的零供关系，使之更具价值性、更具创新性，在当下和未来，我推荐各企业采用两种模式结合的利益分配方式，实际上，也就是合作模式：
无保底倒扣。按照不同的品类、品牌、业态，可以通过谈判设定不同的流水倒扣比例，不设置最低流水量，但可以制定合理的阶梯标准。
保底倒扣。对一些模糊品牌和市场表现无规律、新品、三线品牌设置一定的销售保底和准入门槛，强化它们主动提升的能力，倒逼一些无粘性商品的主动营销意识。
改变原有的观念、意识、思维，包括对供应商的重新定位，才是转型求生的关键之关键，因为，对超市上万个品项的商品来说，不管任何时候，几乎全部来自于供应商。缔结一条共同的利益链，对超市的生存与发展至关重要。
马云在前几天闭幕的乌镇世界互联网大会上有段讲话，很有启发意义，请大家分享——
只有让你的员工，让你的客户，让你的合作伙伴比你更强大，只有让你的竞争对手比你更强大，社会才会进步，你才有可能成功。互联网已经把大家，把人类变成了共同体，在这里面，你中有我，我中有你，并不是你消灭我，我消灭他的情况。
三、O2O该不该有？
O2O在2014年到2015年之间不到一年时间内，遭遇了冰火两重天的境况和劫难。直到今天，包括实体零售业在内，很多人还在唱衰O2O。
零售业的O2O该不该有？这个问题实际上毫无意义，因为答案只有一个：应该有，必须有。零售的未来一定要有O2O。
O2O之所以短时间备受诟病，不是O2O不行，而是捣鼓O2O的人不行。一是还没弄懂O2O，二是孤立使用O2O，三是对O2O抱有不理性的索取和期望。
别把O2O当作一个简单的交易平台，要把它作为超市整合营销的战略工具。
O2O最原始的解释是：Online To Offline，即线上到线下，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的平台。近两年O2O进入高速发展阶段，开始了本地化及移动设备的整合和完善，于是O2O商业模式快速形成。
但是不管是零售业和其他服务行业，导入O2O商业模式后又迅速失败，何故?我的看法是正因为你把O2O商业模式当作了一种单一的交易平台，才导致失败。这源于企业急功近利的肤浅心态。对于零售业来说，由于电商和O2O模式所遵循的快递上门规则，区域范围、单品与独立客单价值和物流成本不对称，实体门店经营成本的桎梏，是导致O2O无疾而终的客观因素。不管有多少理论来论证O2O的是非，运营成本才是横亘在前路上的一道难以逾越的坎。对于同城商圈内的门店来说，不管是否连锁零售、多大规模的连锁，O2O的交易价值始终被运营成本雪藏。
首先，这就需要我们改变对O2O定义和认识，不要把它作为一个单纯的交易工具和摆设，要把它作为一个综合营销推广的战略选择工具去综合运用，开发出它的潜在价值。我们应该把O2O模式纳入企业“互联网+”意识和运用中，可以通过企业综合的互联网营销体系的打造，把O2O的交易属性融入互联网营销、社交、互动、交流中去，通过寻求或者构建送货上门体系与售后服务体系的合作分工与社会化运作，从而完成企业互联网资源与工具的开发、整合、价值再造。
其次，要清楚O2O商业模式的运营原理。构建O2O模式，需要满足三个客观条件：刚需、高频、规模。对于超市业态而言，前两个是毫无疑问而且符合条件的，剩下“规模”这个条件是个障碍，首先是市场规模，因为对于超市来说，市场和目标客群一般基于同城某板块区域内的单一商圈，局限于物流快递成本;其次是商品加价率和运营成本的不对称性;然后是低价值、低客单快消品为主的商品结构局限。这样的原因导致线上线下配合促进并不容易，“线上线下同价”更不容易突破商品运营成本的桎梏，所以在线上产生不了规模。
然后我们的另一个纠结是作为一种商业模式或者营销模式，O2O的闭环在哪里？什么是“闭环”？有一种解释是“引流——体验——反馈——再次引流”这样一个循环，这种晦涩的释义还是不好理解，也是望文生义，实际上，换句通俗的话说，O2O的“闭环”就是强调你有什么链条或者诱惑能使顾客循着你的诉求完成消费过程?举个例子来说，一个网上茶叶店，你购买它某种价值200元的茶叶，它送你一个输入你个人基本信息的VIP资格，以后你可以用这个会员资格享受八折优惠消费，同时还有年终会员回馈礼，而且它还会基于你的基本信息和消费数据对你展开一对一营销。那么这个会员资格就是具象的“闭环”。
那么我们超市O2O的闭环在哪里？
各类营销资源的整合。比如VIP、会员价、促销规划等等这些基于集客引流的设计；
缩短供应链。不斗价格斗品质，但也要以尽可能低的商品采购价格促进线上线下同价。关于这一点，我在前边的“商品与供应商”一章里已经讲过。改变零供关系与合作模式，遵循双赢的原则，电商能获得的价位，实体超市为何不能？
3、把物流、快递、售后服务融为一体。化解成本，提高O2O的商业价值。关于这一点，我想很多设有专门售后服务或者客服部门的超市企业已经有运作基础，增加了O2O，只不过增加了业务范围，当然，你也可以走社会化分工的道路，寻求同城快递或者家政公司代理为顾客递送商品。不过，有条件的公司可以开办小型快递公司，一边代理全国物流公司“最后一公里”的支点业务，一边负担自家公司O2O上门服务，既完善O2O运营功能，又创造新的价值。
（联商网特约评论员：张一夫）