新零售的本质是效率 效率不是忽悠出来的
联商网消息：近日，两岁半的小孙子每当晚饭后就嚷嚷着要外出，且顺手带上一把扇子，起降上海虹桥机场的飞机经过我家屋顶时，小男孩就扇着扇子说“飞机被我扇跑啦”!每天吵着外出原来就是为了显示他的“神功”。这种虚幻的功夫在过去只是时有所闻，如今却越来越普遍。有些人在地上用颜料画了一个树荫，便说成是一片森林;有些人获得了名誉，便以为他当之无愧!
“喜茶”“鲍师傅”等网红产品的背后如果没有“营运”“产品”“服务”的支撑，那也终究难以持久。当下互联网时代，任何一款产品的成功，前期靠“营销”，中期靠“营运”，长期靠“产品”，但最终靠效率。“名创优品”创始人叶国富说：“生意就是生生不息的创意!”。其实，一门有创意的生意之所以能“生生不息”，关键是比从前的其他生意更有效率。
一、有效才是真道理
最近看到阿里巴巴的逍遥子张勇讲到新零售的时候提到了“效率”两字，我感觉这才点到了本质问题。十多年前，我就意识到：如果发展是硬道理，那么有效发展才是真道理。2015年商务部选择上海等9个城市开展内贸流通体制改革综合试点，我看到了文件中有不少关键词，如：现代化、法制化、营商环境、制度创新、八仙过海、可复制可推广、一年出成果、管理体制、基础设施、标准化(流通效率)、两线公平竞争、综合执法体制、诚信体系、商业网点等，但最关键的也是效率两字。零售创新应该以效率为主导，流通改革也应该以提高流通效率为主旋律。生产效率是局部资源配置问题，流通效率是总体资源配置问题;生产效率涉及人与自然的关系，流通效率涉及人与人之间的利益再分配，这才是社会的本质关系。所以，流通效率高低直接决定着社会的和谐程度。
二、差异化服务的有效边界问题：以“盒马”为例
盒马鲜生确实有很多创新，有人说，这是基于互联网思维、资本、人才等优质资源的创新。其实，有资源还是远远不够的，所有创新与融合，最终能否持久，关键还是看效率。如果效率未能提升，用促销与补贴单纯迎合消费需求，是万万不可持久的。新零售从需求侧来说，本质上是要迎合、挖掘或创造移动化的消费需求，但从供给侧来说，本质还是“效率”两字。
盒马鲜生是一个移动化与效率化相结合的典型案例。盒马鲜生的创始人侯毅，在入职电商之前，是小业态精细化零售企业的物流主管，也曾经创办过电商，但由于所在企业被集团内整合而未能实现自己的电商梦。2007年以后进入著名电商企业继续主管自己擅长的物流营运工作。所以，盒马鲜生在物流上的领先是很自然的事情。盒马鲜生之所以能在整个2016年乃至2017年不仅能聚焦行业关注点，还获得了政府有关部门以及国有商业大集团的青睐，其主要原因是：
定位比较清晰。侯毅说，盒马鲜生是基于实体门店的生鲜电商。这是一种用互联网思维去重构实体门店的运作思路，所以，迎合了特定消费人群的需求，并由此扩散到更大的消费人群，结果导致铺面营运应接不暇，不得不用前端厨房、合作配餐、库配等方式来解决供需矛盾，以提升两线融合的配合效率。
营运颠覆传统。盒马选择的是一个张开大嘴的“大动物”(河马)，这不仅从形式上来说完全不同于以小狗小猫小牛为标志的电商“小动物世界”。人家都是小动物，唯有“盒马”是大动物，人家都说“生鲜”，侯毅就来个颠覆，叫“鲜生”。按照他创业规划时期与我沟通时的说法，他是用多维打单维，或者说，是用六维打五维、四维、三维。做超市，做食材的零售，最初是做“干货”，即包装食品，这是一维，后来做生鲜，这是二维，再后来做餐饮，这是三维，接着做电商，这是四维，五维是两线融合做引流与导流，在此基础上才能做“精准推送”，这也就达到了经典O2O定义中购物全程数据化的目标。侯毅之所以在第一家店开张的时候坚持要采取：支付宝+APP+非现金支付的方式，也就是为精准服务，这又是对我国现有的“毛估估”会员制的颠覆。
上下配合有效。线上线下有效配合，对实施全渠道或O2O的企业来说，是很大挑战。虽然盒马在两线营运的配合上也存在效率问题，但从顾客体验来说还是做得井井有条。这得益于前台与后台、人工系统与信息系统、物流系统与销售系统等各个方面的优化组配。这包括：生鲜蔬果预包装、电子标签、店内前后台物流传送系统、快捷的派单与拣货系统、较高的到家配送费用等等。多方面的有效配合，得益于侯毅不仅具有线上运作的经验，更有线下营运的多年实战经验，正因为他自身就是一个“两栖零售人”，才会有盒马鲜生的OAO(A:AND)的成功发展。
但在315期间，有人写了一篇报道说：“有消费者称在盒马鲜生上海金桥店发现购买商品后不能立即开发票，且餐饮制作柜台给顾客开具的收银小票与实物不符”。后来联商网新零售顾问团秘书长云阳子问了实际情况是：消费者买了海鲜，要清蒸，可店里没有“清蒸”这个项目，只有“元气蒸”，为了满足顾客要求，服务人员就给他做了清蒸，但没有清蒸服务的条码，于是出单只能打印“元气蒸”。
撇开盒马鲜生的服务不谈，从“有效性”来说，这是一个很好的经济学案例。在竞争性市场中，差异肯定更有效，但任何差异都实有约定边界的。如盒马鲜生售卖的鱼虾蟹贝提供差异化的代加工，如元气豉油粉丝蒸、元气蒜蓉粉丝蒸、葱姜炒、椒盐炒、明炉盐烤、粤式蒜蓉烤、法式蒜蓉黄油焗、马苏里拉奶酪芝士焗等八种，也算够多了，但消费者偏偏要来一个“纯清蒸”!这个“纯清蒸”的消费者诉求就越界了。边界以外的差异如果要实现，就会有额外的成本产生!对待越界以后的诉求，一般有三种处理方式：一是拒绝;二是不拒绝，但多收费用;三是既不拒绝也不多收费用。可见，差异化的有效性在边界内是成立的，边界外就失效了!所以，差异化的边界确定也就成了一个零售营运问题。
三、跨界合作的有效性问题：以“转换空间”为例
30年前，效率主要来自于体制与机制的转换，也就是改革与开放;20年前，效率主要来自大胆与干劲，只要大胆往前走，就会出效益;10年前以来，效率主要来自向外学习商业模式，并结合本土消费特点，做一点点细微的改变，腾讯、阿里等一大批互联网时代成长起来的公司，都是三合一公司，即学习模式+创新变革+资本推动。但如今，该挖掘的甚至不该挖掘的需求都已经被“盗墓式”地挖掘出来了。下一个阶段的效率来源主要有两个：一个是通过内部整合与优化，从商品、服务的营运提升效率;另一个是从跨界合作创造新的商业模式，带来新的商业效率。
跨界合作似乎也是一个平台。讲到“平台”，大家基本上都是讲线上平台。其实，零售业最初的平台就是“货郎担”，这是“肩膀上的平台”，一个这样的平台能养活一大家子。后来有了店铺，前店后工场，生意可以做得更大，再后来有了百货公司，集合“全球百货”，使百货公司变成了品牌商展示与销售自己产品的一个平台。如今，百货业不景气，说“出租柜台”做二房东的方式不好，其实，做二房东的百货，国际上有的是。关键不是由谁来做，关键是有没有为顾客设计好产品与服务的组合。购物中心是比百货更大的一个平台。在另一方面，还有批发市场则是商品集散的平台。这些虽然都是传统的平台，但如果没有了这些传统平台，现代的很多平台也就玩不转。如果没有进口海鲜的批发市场，盒马鲜生能如此快捷地实现供货吗?不能!所以，只讲网上平台，是不全面的。
到如今，大家都想把自己的生意做成平台，从平台中获利，这样的想法其实是不现实的。未来零售业大致可以分为四类：第一类是做平台的，线上线下融合，把各种类型的商家吸引过来，熙熙攘攘，热热闹闹，各取所需;第二类是专注于产品供应链的，具有很深厚的产品设计与开发能力，具有广泛的供应链合作关系，能将供应商“召之即来，挥之即去”;第三类是用供应商的产品在平台上做生意的人，大部分商人就是这种类型，他们只要合规经营，也能获取体面的收;第四类是为上述三类商人提供商品服务的商人，如酒店吃饭以后，百货公司购物以后，会所消费以后，会获得一些积分，可以兑换商品，但这些酒店、百货、会所的兑换商品很少，于是就有人与这些商家洽谈，以十分优惠的价格把商品卖给商家，商家再送给顾客。
在上海浦东的杨思创意园区，就有这样一家专门做跨界业务的公司——“转换空间(上海)电子商务有限公司”。公司董事长陈斌，10年前只身来到上海，从电话卡推销中脱颖而出，两年前开始从电话卡业务中突围出来做生意转型，最终他从生活场景中发现了一个可以通过跨界合作而实现的“商品需求”。这种模式称之为“F2B2C”，这是一种“以活动消费免费换取商品消费的复合型电商模式”，即用预付款向厂方(F)低价买断商品，与餐饮企业(B)合作，在餐馆内开设“MINI超市”，餐饮企业向“转换空间”购买“转换豆”，派送给就餐顾客，顾客得豆后到“MINI超市”了解商品后扫码下单快递到家(C)，同时设有APP、微商城、PC端(3721zh.com)等多个入口。
大众点评、美团等属于生活电商，天猫、京东等属于商品电商，转换空间属于介于两者之间的一个跨界融合体。这种模式最终有没有前途还有待实践的检验，但从当前的实施情况来看，各方都有利益点。供应商能够快速回款，有低价供货的积极性;餐饮等合作商户通过这种方式不仅能留住客户，还能通过MINI超市的导购员推广餐馆的会员卡;餐厅服务员也可以获得“转换空间”的奖励，能提高收入水平;就餐顾客可以免费领取更丰富的免费商品;“转换空间”即使不在平台上做广告，也能通过商品差价获取相应的收益，后续价值还有待深挖。
四、效率不是忽悠出来的
就B2C来说,对不太成熟的消费者讲点故事，还能奏效，所以，很多商人都用惯了“故事情节”，用故事去迷惑消费者。但随着消费者越来越成熟，消费者也越来越趋于理性，他们的消费经历与经验甚至比广告与媒体传播更起主导作用，所以，单纯的故事已经不能打动消费者，内容、场景、价值等多方面的体验才是最根本的东西。即使在粉丝盛行、网红盛行的年代，也有各种各样的粉丝，粉丝也不是“一呼百应”的主。对B2B来说，大家都有市场价值的判断准则，一切都非常理性，讲故事忽悠投资人的时代已经基本结束了。更何况，对实体零售商来说，讲故事本来就不是他们的强项。对实体零售商来说，在合作过程中，有三点特别重要：
与缺乏外部流量的纯电商合作要特别谨慎。很多创新其实都是基于“伪需求”，在伪需求基础上延伸出来的新业态、新业务，是不可能持久的。从O2O行业的死亡名单就可见一斑。
对自己拥有良好业态但缺乏资金、技术、市场推广经验与实力的公司来说，与实力雄厚的电商平台合作甚至被兼并，这对创业者来说也是一种很好的结局，把自己的创业成果通过资本介入而实现价值，创业者可以选择退出，也可以在更大的平台上继续经营自己所创立起来的事业。
对拥有资源，但缺乏创新与良好机制的国有商业集团来说，通过外部力量的冲击使自己变得更有活力，更贴近市场，哪怕被新进入者控股，实现国退民进，也是最好的选择。
任何合作，都要端正心态，以一种开放的心态去接受来自市场的合作伙伴，共同推进高效率零售新生态的形成，才能共享合作有成效。
(来源：上海商学院教授、联商网零售研究中心主任 周勇)
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