洋码头曾碧波：创业必须All In 才能突破最大心魔
电商巨头林立的这个时代，洋码头如何杀出一条血路?投资凛冬初现的时刻，如何建设初创团队?2015年11月25日晚，洋码头创始人及CEO曾碧波与数千位年轻创业者一起在天使湾微信群分享了对于创业的一些经历并进行了交流问答。
曾碧波：
大家好！我是洋码头的创始人曾碧波，大家喜欢叫我码头大哥。
很高兴出席天使湾微信分享会。2010年天使湾作为我们的天使投资人投资我们。
目前洋码头是国内独立海外购物平台中体量相对大的一家公司，我们一直以来都希望通过跨境电商的发展来带动中国消费全球化的发展。
2009年，我从美国回到上海，创立了洋码头，一开始就确立了平台电商+国际物流双平台的发展策略，就是出于对消费者海外购物的基本需求考虑。
2011-2012年也经历过创业低谷，因为政策收紧，海关当时出现了大量不合法包裹，导致当时正规包裹入境也受到了影响，被扣留了很久，严重影响了整个发展。但我们始终坚信合规合法才是快速发展的正确路径。
2012年我们也经历了裁员，那段时间我在内部称为黎明前的黑暗。创业艰苦这话不假，我这段时间深感如此。
到2013年开始，我们几个创始人决定不再依赖所谓的资本风口，自我造血。这个时间反而让我们更加冷静的思考了关于创业、资本、行业、客户、未来和现实的话题。
2013年我们全年盈利!自我造血能力得到印证，更重要的是，我们坚持了我们的战略方向和核心商业模式。并且在2013年第四季度启动我们移动互联网创新——扫货神器。为此将我们之前累积的首创C2C海外购物模式转移到移动互联网来。效果确实不错，当年底我们也很顺利的拿到了跨境电商行业第一笔风险投资赛富亚洲领投的共计1000万美金左右的A轮。
到2014年，我们拿到风险投资后，就开始快速的扩张跑马圈地。因为我们知道跨境的风口要来了，巨头们很快杀进来，竞争会越来越惨烈。我给团队提出的口号就是quicker or loser。
2014年全年压力巨大，不是因为竞争，那个时候竞争对手还很弱，是因为团队的蜕变和成长压力。我在2014年十月份就开始全公司进行价值观改造，将之前比较典型的上海互联网小清新文化开始转型狼性文化，为此我还专门从老阿里请来老法师做我们的HRD。这个决策走到今天来看，是对的，保障了我们团队的能动性和战斗力，才在今年2015年杀红眼的红海中为我们成功杀出一条血路。
今年初，我们做了跨境行业当时最大的一笔融资。我发给内部的一封“风口的猪”邮件也被四处传播，貌似得罪了不少人，我也是相当无语，实非初衷，但其实这封邮件主要核心思想是给团队构建一股强烈地危机感和敬畏之心。
从年初到今天为止，跨境电商行业巨头林立，到处都是任性烧钱的土豪。焦土政策之下，能存活的跨境电商企业已经不多。我们和巨头打了三个季度仗，到这次的黑五大促，我相信我们已经完美收官，行业格局基本已经确定在第一阵营。我们的差异化、优势、规模以及团队实力，已经可以说是行业内不死的小强。
前几天我和ebay中国的一个高管说，阿里要灭了我们的C2C最好的时间点是2014年初。到今天，已经没有可能了，最好的timing已经过去了，我们基于移动社交的C2C平台的网络效应已构建完毕。接下来完全取决于我们自己的内功和团队实力能否可以把我们推向下一个平台。
今年压力是巨大的，这个压力不仅仅来自团队内部的成长压力。今年我们的团队文化越来越强势，很多人是无法适应无法理解的。更多的压力来自外部竞争和价格战。很多土豪公司每天补贴100万，一个月补贴3000多万，就为了做1个亿的销售。我们的成长空间是被抑制的，但我们保持了更多地冷静，对行业和消费者有着最深的理解，以此来布局我们的战略，总算是杀出一条血路了。
「问答环节」
Q1：创业早期，产品跟市场判断很重要，洋码头期间经过怎样的调整历程，这种调整创始团队和投资人是如何配合的？
A：首先作为创业者，需要对自身行业需要一个关键的判断。这个行业的驱动力到底来自产品、销售、服务、还是资源。这个关键判断必须是创始人自己来进行判断，投资人没法帮你，你也不应该去按照投资人的思路去做。如果你这商业模式对于客户的价值驱动确实来自产品，那一定是基于产品判断来推动公司资源聚焦。
比如下厨房，他提供给客户的核心价值就是app上的内容价值，驱动力来自产品的交互和功能。那么这个时候一定是产品驱动的产业和模式，创始人需要将大部分精力和资源聚焦产品管理。
而洋码头不一样，他提供给客户的核心价值是购物买到要的东西，安心拿到东西，这个时候往往是销售和上下游服务整合是核心驱动力，产品功能交互设计往往就靠边站了(如果资源和精力有限的话)。
不管什么驱动力，投资人的意见只能作为参考。这点底气没有，投资人会对你很担忧的。因为这说明你不懂行业，不懂客户，不懂你自己模式的核心价值。
Q2：作为创业公司，请问曾总之前在与投资人沟通交流过程有什么心得吗？
A：和投资人交流，潜在投资人的交流和公司现有投资人交流是不一样的。潜在投资人交流的时候，需要真实的将你对行业的了解、判断、自信呈现出来，投资人最关注的是产品带给客户的效应，以及市场是不是需求这个模式?而和现有的股东和投资人交流的时候，需要尽可能地分析你自己遇到的瓶颈和困难以及心得和现有股东进行沟通分享，拉他们和你一起下水来感同身受。
Q3：请问在产品搭建和找第一笔钱的过程中，遇到的最困难的事情是什么？您如何解决的？
A：最困难的事情是自己是否决定all in，全身心下水，一般人都是希望有第一笔钱再下水的，大多数人没有勇气走出第一步，没钱我也照样下水打磨我认可的模式和产品。这一步走出去后，很多事情其实就是简单多了，所以我一直说心魔是最大的壁垒。
Q4：面对某些自认为抓住一点点看似很有道理很有互联网思维的创业者，经常对刚进行创业的人狂轰滥炸;面对某些自认为掌握创业者生死大权的VC，对创业者爱理不理。我们创业者能通过什么方式去维护自身创业的心？
A：这个问题其实不是问题，创业者的第一要素就是：内心强大!内心强大的前提是：不以物喜，不以己悲。你管别人怎么看你，怎么评价你呢?你既然都开始创业了，都做好百死一生的准备了，你也既然相信自己做的事情未来是牛逼伟大的，那还管什么别人如何评判呢？
别人对我的评价和看法，我一般性都先思考核心逻辑和道理，是否有养料，提取养料之后，其他的所谓价值、道德、是非的判断，然并卵，我是忽略的。
Q5：有跨境电商月前再获融资，那洋码头接下来有新的融资计划吗？
A：我们在做C轮，谈的已经差不多了。现在卡在投资人对我们有一些我们难接受的条款上，目前还在谈，也有一些海外机构的要求有点莫名其妙。
Q6：您好!我是做韩货电商的，我个人的认为，项目初期，除了供应链和推广，最重要的是做好稳定并具有可复制性的运营体系。您是如何定义可复制性的运营体系的呢？
A：我一听可复制的运营体系，我就比较感冒。我的看法是，创业不是守业，创业第一要素是破坏中构建，所谓可复制的运营体系是典型的守业思路。我的观点是，创业期间不要谈所谓体系、机制、管理，一切以目标和结果为导向，怎么能帮助你迅速打开局面拿到结果就怎么做，底线就是不要伤害客户的体验。当你家业够大了再谈体系再谈管理。
Q7：初创时，当你感到很无助，以及周围人和你格格不入的时候么，怀疑过自己么?或者怎么说服自己坚持下去的。
A：千人千面，我的方法不一定能适合其他人。我之前分享过，关于是否坚持，我个人看法第一自己要想清楚，自己是否输得起，不轮是金钱还是时间还是身体。如果打算玩，觉得输得起，这个时候要有向死而生的心理准备，大不了重新当农民种地。
不要怀疑自己的勇气，可以去反思自己的方法轮和策略，既然出来干了就勇敢点，但是方法和具体策略，需要经常反思和迭代，这个反思往往应该来源于客户，而不是来自你身边的所谓导师，不来自所谓专家，不来自媒体报道，不来自资本市场，是真切的来自你几百个客户，几千个客户的日常交流沟通和反馈，这个叫回到原点。我刚开始我自己和几百个客户天天在QQ上打情骂俏的，对我很管用。
Q8：身边经常有人对洋码头的低价感到不可思议，以至不信任。请问洋码头是如何做到比海外商超还要低很多的价格的?创业公司在初期该如何获得用户，消费者的信任?
A：第一个问题，如何获得低价？
我们不少海外卖家自己在国外就是和当地商超一样，是品牌商和厂商的批发客户拿货价格不是当地零售价，一般性都是批发价，另外海外零售产业经常促销打折，我们海外买手嗅觉很牛，会趁低囤货。这个现象我叫流通效率的倒灌，海外高竞争高流通市场倒灌到中国这个低竞争低流通的市场。
第二个问题，初期如何获得客户？
身边的朋友下手，各大社交论坛，社交圈里去获得第一批用户。然后好好服务，用心服务好，有问题不要怕，客户觉得烂不要怕。你的种子用户会因为和你深度的沟通和交往选择信任你、宽容你。我们最早的客户是2009年底的第一批客户来自55bbs ，现在还是我们的忠实用户，期间经历过无数的系统、产品、物流、价格等一堆烂事，但是还是选择坚持信任我们，这帮人是创业者的一个非常关键的动力。
Q9：那么你觉得初创团队应该怎么去管理，既能保持效率有序又能保持激情和创造力？
A：信任，背靠背的信任，因为信任一切都变得简单，一切都变得很高效，沟通成本、管理成本极低，有事说事，要骂人就骂人，直接了当，一切以目标为导向，这前提都是需要保持信任感。
背后使阴招，到处打小报告，搞政治，搞帮派，利益分配不均，吐槽bb等等的这种事必须要清理掉。我2011年干掉过一个联合创始人，天使湾的庞总知道的，就很简单。没有信任，我不想浪费时间精力搞得团队乌烟瘴气。
Q10：对于初创企业，如果手头的资金将维持不下去项目的运营，找投资人无果，是否该放弃创业，先解决自己温饱问题？个人认为项目前景很好
A：如果相信前景会很好，第一步控制成本，缩减开支，创始人自己不要拿工资， 团队需要裁员，保留核心骨干，尤其是对销售收入有帮助的团队。第二步将剩余的钱全部放到可以快速产生现金流和收入的业务模块上，其他高大上风光的事情都等等。
第三步自己亲自做销售，拉客户，拓展渠道，带着激情和饥渴去冲锋，带着团队一起努力，实现具备造血能力是最高优先度。挣扎实在无果，怎么搞也没有用，自己认为已经到极限了(这点往往会有误判，大多数人会低估自己的潜力和极限)，那就关门大吉，早死早超生。
这个阶段投资人需要去谈，但是不能孤注一掷，而只能适可而止找投资。一般来说，资本不会雪中送炭的，所以别指望投资。要来投资，你往往也是牺牲巨大，以后就万劫不复了，还是自己先存活先造血再说。
Q11：天使湾这次也有很多群在直播此次活动，在这片热土上，有许多大学生创业者和青年创业者正在萌芽，对于这些初生的“牛犊”，您有什么建议呢？
A：我强烈建议大学生不要去创业。我对创业的理解是，创业真不是正常人做的事，甚至是反人性的，我会建议大学生毕业期间去选择高速成长的创业公司 (B轮C轮以后的)，去学习，去体会，去沉淀。工作5年后再思考是否创业。如果有选择，去一些顶级的互联网公司，尤其是注重培训的互联网公司，先做几年。BAT这方面还是不错的，给中国互联网行业培养了不少人才。
Q12：你好，请问你怎么看待草根创业者，草根创业者的创业路程应该更加艰辛，那么如何在模式清晰和困难的路上更好的接触投资人？
A：既然是草根创业了，就好好先思考如何快速盈利赚钱，别第一时间去想怎么找投资人，想找投资人的都不是草根。草根创业者我是很尊重的，他们非常接地气，非常注重客户，稳扎稳打，很清楚自己想要啥，怎么赚钱，怎么服务客户，怎么做销售拓展渠道。
上手就想着怎么忽悠投资人的钱大干一票的，一般都不是草根，都是被各种神话故事洗脑过度的。我上手忽悠我几个朋友给我钱，就开始搭物流，赚运费，能养活自己再说，过了两年了才想所谓的投资。
Q13：你好，最近黑色星期五跨境电商之间斗争很激烈，您如何看待未来中国跨境电商发展状况，随着迪奥等大牌加入黑色星期五对于洋码头等会有冲击么?
A：未来跨境电商所代表的是中国消费者走向全球的趋势，我们叫全球化进程。未来中国全球化的进程一定是被消费驱动而不是生产驱动，在这个愿景之下，我们认为未来跨境电商行业，谁可以帮助国人真正探索全世界好的商品，带来更多更多元的商品和服务，解决本土化服务体验的平台，谁就可以脱颖而出。迪奥 dior 这些品牌商加入黑五对行业没有什么影响。不要迷信品牌的力量，在电商的世界里，都是零售商的世界，品牌商是点缀。
Q14：我的项目由于缺资金一直没有正式推广，我们本地的老板对互联网认识几乎空白，我用什么方法说服他们?还有怎样可以和互联网投资的大咖们建立联系啊？
A：第一步，自己先造血，先赚钱，证明自己能够养活自己和团队，你才具备主动权来讨论这个问题，不论是土老板还是投资界大咖。你如果无法养活自己，你没有选择，土老板和投资界大咖你都要去谈去聊。
说服土老板的最好方法就是你现在已经盈利了，赚钱了，未来还可以赚几百倍，你的竞争壁垒还很高，土老板一般会被你忽悠住的。投资界大咖怎么联系?看你什么阶段，你如果只是要几十万几百万人民币，我觉得就没必要去联系大咖了。如果你要千万美金，你可以找FA 融资顾问，托投资圈内朋友给介绍费。
Q15：前面谈到意识到巨头要进入这块市场，洋码头做出了相应的措施；那对于巨头已经开始涉猎这块市场的领域，是不是这块市场已经不适合初创项目的进入了么？
A：这个不能一概而论，如果只是涉猎，说明巨头还没完全布局，没完全看懂。初创项目，这个时候要更慎重思考你的优势、壁垒、独创性，差异化和用户价值。思考清楚，觉得巨头们做不来，或者没兴趣，或者说当下没兴趣没精力，都可以继续尝试。
Q16：因为洋码头是天使湾投的第一个项目，那么洋码头和天使湾之间，曾总和庞总，从结识到投资，一路走来的故事可以和大家分享一下么哈？
A：庞总第一次来我们上海办公室的时候，他给我提到一个新的概念关于投资，让我耳目一新。他说，这世上，有财务投资人，有战略投资。财务投资比如红杉，战略投资比如腾讯、阿里，他希望能够独立一派。
愿景式投资，完全是相信一个未来的格局和愿景而投资，基于一个简单的相信和信仰而选择出手的投资。我那个时候其实刚MBA毕业没多久，被管理学洗脑的厉害，听不太懂。我当时的想法没那么复杂，我不管你什么投资风格，你给钱就是我要的投资风格....:)
到了今天，我才发现我们创业以来其实坚守的也就是一个愿景和未来。从庞总选择投资我们选择信任我们以来，我们一直都是坚守信托的契约精神，呵护这份信任。由外而内的，整个洋码头公司团队到今天的气质和文化都是坚守信任。
这个感悟和分享其实越到公司规模大的时候，你越觉得珍贵。其他当然还有好多段子，这里就不多讲了，各位如果能拿到天使湾的投资，要记得感恩要记得呵护这份信任!
（来源：微信公众号“天使湾” 作者：洋码头创始人及CEO曾碧波）