原乐购中国CEO沈建国：连锁超市如何精选商品
联商网消息：在7月7日昆山召开的中国零售商大会上，原乐购中国CEO沈建国讲了基于全球供应链下的商品精选，作为连锁超市如何精选商品以满足消费升级的需求，下面是沈建国在会议现场的讲话内容。
大家好，今天我跟各位讲的题目表面上跟我们选品没有什么关系，实际上我们在化过去五年时间，零售业走向比较低迷的情况，为什么这么低迷呢?有外部环境的因素，有内部环境的因素，还有零售业经营模式的问题，我个人认为外部环境的因素是我们没有办法控制的，但是在经营模式上面我认为是我们最大的问题。这五年来，所有的零售业有几个趋势。国外零售业会展，有很多都来自于中国，实际上我们仔细看一下市场，还有零售业，真正做到国际化，深耕国际化商品，深耕国际链有谁做得非常好的，我敢讲没有一家。有谁能够跟国际零售业真正接轨的，他的策略接轨的？没有一家。有很多人很想做，但是到目前为止都没有很好的成绩。
各位在市场上面可以看到很多国际商品，什么叫国际商品，就是进口的商品，进口品牌的东西放在我们货架上，这个是有，很多人都有，这个叫做什么，在我们行销术语里面就是你看得到这些东西，但是它不代表我个人认为的国际供应链。什么叫国际供应链?我今天跟大家分享的角度是从绝对竞争力角度去分享的，也就是别人所抵抗不了的竞争力。
京东，它的模式是怎么做的？各位看京东的商品，京东就是一个线上的大卖场，补贴送到家的运费，它跟大卖场的差别就是这个。而它的价位跟大卖场差不多，结果他亏了100亿，为什么?因为他亏的是物流费。你看京东的商品，你看大润发的商品，沃尔玛的商品都一样，重叠性太高，可以复制。你有买的东西，我把你的商品拿来一看，绝大多数我也能买得到，而且也可以卖同样的商品同样的价钱，所以这样子经营的方式跟所谓供应链条我认为是没有竞争力的。
我今天跟各位分享几个角度，我跟各位提出来的一个角度，真正要去做国际采购，你要把公司彻底翻转，而不是找一个进口商，找什么渠道把进口商品放在货架上，这不是我谈的东西，这也很容易。做国际采购一定要跟自有品牌策略结合在一起，这两个结合在一起运作才会能够做到根本的翻转。我刚刚跟各位介绍的所谓概念逻辑，第一个概念逻辑，是买得到国际进口商品不代表国际链条，不代表国际采购。第二个，你买得到这些东西，也有很多贸易商，进口商，这叫做国际贸易，不叫国际供应链。这些自有品牌策略会有爆发式的成长，这些东西做成功以后才能做革命性的翻转。
多数商品类别是比较西方的，我们在亚洲做得比例非常低，这在国际上，以欧美为主，洋人生活习惯跟我们是不一样的，所以你看第一个就不太一样，我们叫做冲调系列，在我们这边不认为应该是亚洲优先开发的对象。第二个就是宠物，各位知道宠物是中国未来零售市场，宠物成长比婴童还要快。另外是家具了，彩妆，化妆品的器具，乳液、面霜在国外是非常大的，在我们来讲都是百货公司的专柜。卫生用品，这是属于女孩子的卫生用品，这里面最大是卫生巾，国内没有人敢做卫生巾，国外的卫生巾非常地大，你去看国内每一家零售业没有人敢做卫生巾自有品牌，为什么?所有采购都迷信说，这种东西顾客一定要选品牌，它一定要选这个，选那个，所以有十几个品牌在货架上，但是我跟各位讲，这个观念总有一天会被人家打破。碳酸饮料，这在中国市场是下降的，甚至茶饮料也是下降的，这是跟国外有很大的不同。最后一个，国外是以食品为主，比如意大利面，还有很多很多食品，以食品干货为主，但是亚洲人口味来讲，食品干货相对要难做一点。
每个国家自有品牌渗透率来看，还是以欧洲为代表，我认为欧洲零售业你讲创新也好，经营水平也好是远远超过亚洲的。瑞典，整个市场自有商品渗透率达到37.7%，在座有公司的老总或者你有在做采购岗位的老总，当自有品牌30%以上的时候，请问哪个厂商不低头。我们讲所谓的刺激通路，十名以外的通路哪个不受到厂商的制约，讲得严重一点就是厂商的欺压，因为你是一个局部通路，规模没有办法影响厂商的业绩，所以他给你的条件打死就是一个方框，你没办法突破的。
再看左边中国0.4%的自有商品渗透率。很早以前有的人到非洲一看遍地没有人穿鞋子，所以有的人在非洲你要卖鞋子就完蛋了，没有人买鞋子。另外一个人看了之后说，现在非洲没有人穿鞋子，未来所有人都却会穿鞋子，那机会大的不得了，这就是自有品牌，机会就摆在这里。我讲的自有品牌叫做国供应链，为什么只谈国际供应链?各位如果说有实际在国内找商品，在国内你想突破商品，你想卖一些不一样的商品，你想卖一些真正毛利好的商品，不受现在传统的所谓超市、大卖场贸易商供应链、代理商供应链所制约的话，你到网上去找找看，你找百度，请问百度上找得到供应商吗?如果在百度上你找到很好的供应商业的请举手。在阿里巴巴网页上找得到供应商吗?我自己去找都找不到。你看国内我们叫做最了不起的网站，统统没有办法给零售业提供好的解决方案。
在国外所谓自有品牌产业链条主要有两个，一个是你可以找到每一个单一的，全世界级别最有竞争力的供应商，你可以去。但是我可以告诉你，他的起订量可能中国只有十个人会买。我讲一个数据，在中国零售圈里面，大家都认为他了不起的，一个是美国会员俱乐部Costco，另外是最创新的最了不起的大家都去膜拜的亿特力(音)。常态泛售商品在3700-4000SKU之间，每个SKU销售值在座有没有人知道多少钱?我们国内做采购的只会一点，他说市场上有什么品牌，我统统要卖;市场上有什么口味，我统统要卖，所以我们的品项在大卖场来讲3-4万SKU，超市看什么样规格的超市，几乎也在1万种以上，这种逻辑完全不是现在国际趋势的逻辑。国际上趋势的逻辑，是一个好的采购，一个好的公司，我们讲的是平销，平销是没有效率的，为什么?因为平销是这块地方所有卖的业绩，国外不是这样的，国外是叫SKU，一个SKU你卖了多少钱，全世界第一名是Costco。一千家店每家店平均业绩在人民币10-12亿之间，一个SKU卖1600万美金，也就是SKU是一个1亿人民币。
在美国有一家最大的自有品牌公司，国外有一些非常强大的业态，它叫自有品牌开发公司，它不是供应商，所谓供应商我卖了1块钱，我卖你1.3块，这叫供应商。而他们是帮你找商品，规范法规，规范包装，帮你找到最好的供应链，帮你做最好的生产控管，做品质控管，帮你做后面的物流，再帮你做上架，在货架上用什么样的包装，所谓的商品管理的经营，他全部协助你。协助你以后，你拿到的东西直接可以商家的包装方式或者陈列方式。
这些东西是美国最大的自有品牌开发商所做出来的东西，各种类别，所做出来的品牌，然后帮助美国大通路，这家公司也是Costco后面最大的自有品牌开发公司。Costco这么有竞争力的公司，Costco卖出来的东西这么这么便宜，可是是这家公司帮他规划的。这家公司商品销售值在通路里面是250亿美金，我们一个大卖场或者大超市平均供应商数是多少?供应商数一般来讲1500家。这个公司后面的工厂有1.4万多家，在全世界有60多个国家以上，全世界的供应链，它的北美供应商，主要供应链不在中国，中国号称世界级工厂，错了，为什么?在零售业上是错的，在工业品是对的。北美供应商有5800家，欧洲供应商有5500家，在韩国、日本、中国只有3000家。所以我们在中国做零售业很难很难找到好商品，我讲的是非品牌商品，非品牌所谓OEM渠道，非品牌的产品开发商很少很少。右边这个图纸，所有的商品分类全部有做，在中国来讲就做百货为主的东西，食品没有，洋人的习惯，中国比较没有这种供应链。
在国家经济体数据里面，自有品牌渗透率在全球是12%，平均中轴线是12%，中国又是最后一名，只有0.5%。亚洲走在前面的是韩国，达到2%，这也是中国的4倍，日本只有1%。刚刚也在看欧洲还是最高的，德国30%，英国28%，在美国刚好在中间是14%，沃尔玛也差不多是14%，以沃尔玛为代表。亚洲最高是日本8%，台湾有7%。右边是中国的数据，这是2014年的数据，中国哪些零售业有自有品牌的销售占比，第一是7-11，各位没有想到便利商店，便利商店叫做冲动性购买的东西，及时饮用，及时需要的东西叫做便利商店，便利商店占25%。第二名是麦德龙，这是中国零售业里面最坚持自有品牌乐观，各种族群有各种品牌，整个品牌策略涵盖面也是非常完整的，他做到了18%。欧尚对自有品牌也非常重视，欧尚和大润发成立了一个共同出资的贸易公司叫做自有品牌公司，这个品牌公司有30几个人，在上海。听起来好象不多，但是在上海滩能够懂商品，懂采购，懂国际贸易，懂商品开发，懂卖场，这样的人平均薪资可能一个人是2万块，30个人也就是一年700万的费用，办公室还不算，这在多数人来说是舍不得的。这些公司做自有品牌开发，卖给欧尚，卖给大润发，所以大润发和欧尚加起来占8%。沃尔玛只占6%，沃尔玛中国一直不成功，因为跟美国沃尔玛是不一样的，商品不一样，组织部一样，营运水平也不一样，但也有6%，家乐福进口了很多在欧洲开发的自有商品，接下来是华润占4%，联华占3%，永辉占2%。
我再多罗嗦几句，做自有品牌是非常复杂的事情，很多公司都有尝试去做自有品牌，可是都失败了，为什么失败?因为它跟我们现在获利链条是不一样乐观，中国的零售业是经营技术最低的，在整个经营所谓业态上是最懒惰的，为什么叫懒惰?因为我们是坐在办公室里面等供应商的，我每一年最大事情就是把合约签了，签了以后就是做促销品，这就是经营。这跟国外是不一样的，我们现在的供应链是厂商东西拿过来卖，我不花钱，恶劣一点是以销代结，看起来很聪明，了不起，损耗又是你的，不管我的营运水准有多烂，损失你厂商都要赔我，这是不入流的商业模式。这样做了以后，过去可以，过去你有市场红利，你有人口红利，怎么开，旁边没有竞争者，有些人赚了钱。但是市场密集了以后，电商轰炸了你以后，或者某种层级的城市出现特大连锁店以后，你发现哎哟钱不好赚了，大润发到四级城市，五级城市去了以后有两种现象，第一个小超市的业绩要降30%，真的降30%。第二个区域性的小代理商，可能是三级代理商，四级代理商可能要倒一大半。
如果各位真的想要去做自有品牌，我就废话一句，你先把这十件事情做完再走出门去做自有品牌。1、有没有列入公司最高战略?如果公司老板，我不讲采购总监，采购总监在我们国内体系里面他说了话算一半，没有办法算100我%。因为我做自有品牌商品是拿钱买断的，当它销售缓慢，再好的采购也没有说100%都成功的，自有品牌如果能够做到70%的成功你算是非常优秀的采购。另外30%自有品牌卖不动的时候怎么办?你卖的很慢的时候怎么办?你要促清的时候怎么办，毛利损耗的时候怎么办?库存挤压的时候你要怎么办，所有攻击随之而来，门店对你的排挤，对你的采购怪罪是任何单一采购承受不起，只有老板支持那才有用。
2、有没有自有品牌完整策略?什么叫完整策略?自有品牌怎么去做，做哪些分类，要开发多少数，哪些分类有战略价值，哪些分类有毛利空间，哪些分类有高回转价值，你要有非常完整和详细的作战计划，如果没有这个作战计划看了别人做，你去做乱买，我们国内的自有品牌90%都是走做便宜的，品质差一级，差两级，然后价钱差三级，那就是自有品牌，为什么?因为比主要品牌看起来要便宜，其实这不是正确的。
3、调整商品结构融入自有品牌空间。什么叫商品结构?品类管理每个人都知道，但不知道怎么做，你的SKU数到底要多少，有没有跟卖场货架去结合?在座的体系，除了便利商店以外，你是超市以上的通路，你没有做到台账通路的举手，当你台账通路没有做的时候，自有品牌摆在哪里?摆不了的。我们自有品牌是有高回转的，高业绩的类别，那国内高回转，高业绩的类别，货架前面站着什么人?叫厂商的驻场，驻场是干嘛的?就是把别的商品移开，把我的商品陈列做大。所以自有品牌商品就死在别人手里。
4、调整营运陈列规范，融入自有品牌陈列机制，这个基本上没有。
5、改变盈利模式与架构，以销售代替恶性。你问他前台毛利有多少?后台毛利有多少?现在情况已经沦落到一半一半。后台毛利看起来高兴，实际上是毒药，厂商控制你的毒药，就是卖毒品的人控制采购，控制零售业，你要听我的话，你要把握的商品摆在那里，你要把我商品摆在多少落地堆，要卖什么价钱，不准低于什么价钱，要控制你的药，这些药占你综合毛利很多人是占一半以上，所以这是非常惨的情况。你的获利结构跟自有品牌又不一样了。在中国自有品牌初期发展的时候，很多采购怎么去做?他看到一个自有品牌供应商，他就把他来谈合约，他的合约架构跟正式品牌商是一模一样了你要多少给我多少上架费、陈列费、广告费、损耗费等等，我还要给你60天，70天，80天，90天，这不叫自有品牌。Costco付钱不高于14天，你说他是笨蛋吗?他不是笨蛋。
6、架构由品牌经理，零售业管理人才，国际贸易人才，品管人才组成的专业团队，最小的团队也要10个人，薪水在一级城市至少一年要200万，他们国际出差也要200万，最少就是400万。
7、完整自有品牌的品类与商品开发之优先顺序，这个非常重要，到底做几个SKU，什么时候开始做，毛利占比是什么，毛利目标是什么，业绩是多少?
8、品牌与商品长期培养的策略跟资源注入的策略，你在卖场给他什么行销资源，有什么陈列资源，有什么商品优先进货的资源，有没有优先促销资源。最困难的是，这个商品失败，卖的差，卖的慢，你要怎么调整，愿不愿意调整，能不能用良性建设性的态度去调整。
9、自有品牌必须打造具有5年以上长期培养与发展策略。
10，自有品牌第一阶段的数据必须要有目标，我的建议目标是销售占比要达到10%，为什么要达到10%?你的平均毛利率30-35%，食品和百货加起来。10%的业绩，贡献净毛利率30-35%，如果前台后台厂商给我20%，那么我的毛利率就是增加1-1.5%，如果你做到100亿，你的人民币是1-1.5亿。我个人认为国际商品比率要在80%以上，这是国内零售业要彻底突破翻转必须要达到这个比例。如果要找国内的供应链太多了，但做出来的东西都是很次级品。
如果你到国际上开发商品，开发这些自有品牌，你有哪些路径，我只讲三条路径。第一条路径，就是自己做，我们现在多数人都自己做，自己怎么做呢?就不停地去国外跑秀展，可是抱歉跟各位说，全世界最好的供应链有70-80%是从来不参加秀展，你看不到它的。它隐身在后面的，它强烈的分工，做好它自己那块，隐身在后面。第二个，你可以到中国很多一级城市里面有很多领事馆，我在二十几年前做国际贸易的时候，我是走这条途径的，有法国的领事馆，经济办事处专员请我去，他们买水果，澳洲、新西兰、美国、美国的猪肉协会、牛肉协会都会来请你，这些人都可以帮你来安排。第三个你可以找国际自有品牌公司合作，我可以告诉你，你一个人想去找到不要说一百家，我找到十家供应链帮我做十个中分类你就完蛋了。第一个，你不知道哪里去找，因为有太多太多的细节。第二个你要找到英文非常好的人跟他们合作。
我个人认为现在中小型零售业困境，所谓中小型的定义我认为在100亿人民币营业额以下。100亿以下中小型这些企业你要自己去做可以，每个人都想自己去做，都觉得自己很了不起，这样可控。第一，你的人事费用最少要200万，出差费要200万，其他费用我还不讲。更重要的是你有没有资源，做国际采购这么简单吗?做商品这么简单吗?做自有品牌这么简单吗?你有这个资源吗?所以国际化人才是做这件事情最大的障碍，第二个是商品开发/生产管理你会吗?做工业生产第一个叫做良率，还有你做品牌管理会吗?做行销管理会吗?这些人才的障碍在很多内地、华中、西南还比较不容易找到这些具有国际背景的人才，还有国际资源开发，你把自己资源全部准备好之后再坐飞机走出去，那么你找谁谈?零售业参加秀展的时候，多数时候没有办法产生实质的采购行为，也许有一天，很多区域零售业愿意了，我们来做自有品牌联盟，对中国人的个性来讲是比较不容易的，中国人个性都是每个人都要做老大，自有品牌联盟就是说假设我们找了十家，凑成年营业额500亿以上的系统，我们自己放弃一些自己的采购权，我们联合去设定自有品牌或者国际商品的开发策略，然后一步一步去做，那我们大家的采购资源可以融合，我们的成本可以分担，你就不是400万，而是40万了，你的国际资源合纵连横，商品开发，还有最重要的是要有最低的生产采购规模，做国际贸易，做国际采购一定要以货柜/集装箱规格来谈生意。我给你买10个集装箱，还是100个集装箱，如果不拿集装箱来谈生意的话，人家是不跟你做生意的。
我们叫做国际战略型供应商，等一下给各位介绍一个案例，什么叫做战略型供应商，跟我们现在讲的贸易商或者跟国外讲的大通路，后面放一个集装箱买东西是不一样的。你现在可能卖一些国外商品，也许有人在通路去买，美国小贸易商去大通路后门去买东西再卖给你，还有客制化商品。订购方式就是要建立全国纪贸易链条，什么叫链条?就是说你要从出货地点用集装箱送到码头，码头报价，再加上船运和保险，到国内又要出关、运输、验关、法规、商品标识制作，所以我们目前看到的国际商品，这叫做国际贸易链条商品。以我们专业的人来说，我们后面缺乏一些东西，这些商品行销跟我有没有关系?没关系，不是我行销的。这些东西的品牌是别人的品牌，我只是把它买进来而已，跟我也没关系。这些内部平台前期改革我做了没有?多数人都没有做，你有没有所谓的独创思维，不是你的商品又不是你创造德国，还有整个品牌管理体系，我不需要，买进来上架就可以了，所以有这么多这么多东西你都没有做的。
我来给各位看一个超级公司，这是我非常佩服得一家公司，我们很多公司都放弃了软板。我个人做零售业最初的时候学到一个基本概念，我们要靠软板去赚钱，我们要靠这些杂货去创造价格形象跟销售的业绩，但是你看国内，现在传统的超市跟大卖场，你的软板是最容易被外面消灭的，电商第一个消灭你，电商连百货公司都消灭了，何况不能消灭你的软板，软板是什么?服饰、内衣、贸金、袜子、内衣裤。你看这个公司从上读到下，洗澡的，海滩装海滩短裤，床寝，软装窗帘，地垫等等，这个公司就是Costco的供应链，这个公司不在中国，这个公司在印度，他有一个强大的部门在跟全世界最领先的大通路接口，帮他做商品开发，帮他做自有品牌规划，帮他做生产、QC、上架、陈列规划等等。
再跟大家看一下COSTCO的东西。这是COSTCO的自有品牌，13件全系列餐具，这在国内没有卖的，这个在台湾有卖是6699块。我们国内很多卖场卖的锅具也是钢但是很薄的，这个产品卖给顾客1340块，含毛利、仓储、运输(内陆、国际)、保险费、国际贸易链条费、台湾的关税都在里面，他卖你1340块，我就很保守的给他打八折，所以他的成本可能在1070块钱，也许就是1000块钱以下。但是我们在国内京东看到双立人，这是非常棒的牌子，但他是国内生产的，他的钢铁是跟国内钢铁厂买的，不是跟德国的钢铁厂买的，所以两个钢的品质是不一样的，国产双立人人民币卖3700块钱，各位看差距有多大。今天京东卖3688，我有一个供应商跟你讲说我让你卖3600元，然后给你20%乐观毛利，那个采购真是笑死了。NO，我们现在讲的是绝对竞争力，这些东西都不稀奇，不稀罕，我可以告诉你，以我现在个人的心情，我看这个东西就恶心，因为所有这种逻辑，去卖场展现出来的东西，跟商品相对价钱都没有竞争力。一号店卖双立人，天猫也买双立人，京东也卖双立人，每个价钱都差不多，他就会跟你买吗?不会的。
这个毛巾，这是印度的毛巾是76×147厘米，非常厚的。我就拿了很多水去浇这些毛巾，他们说我的毛巾好，中国通通有，现场水浇下去哪个吸水力好，全部都非常服气，COSTCO的最好，我是讲品质啊。这是我们在京东上面找到的尺寸差不多的，他卖138块钱，而COSTCO的贸金售价70块，最多采购价可能在50块左右，所有采购不相信，他说我们真找不到，在中国绝对找不到。
我们看第三个案例，油是做国际贸易必须要做的，COSTCO有创新，所有商品有创新，创新是什么?我创新出来的油是别人地方买不到的，所以他做了国际上有三种非常好的油，非常大宗的油，他做了一个混合油。第一个是叫芥花油，第二个是初榨橄榄油和精炼橄榄油，第三种是葡萄籽油。我去欧洲的大厂，问他们，他们说这个东西我不会做，它不会混合，没有这个技术。你看欧丽薇兰，京东5公升卖299块，我们的这个油是70块钱。
这个油，台湾叫酪梨油(牛油果)1公升，卖80块钱，京东法国的牛油果油116块(500毫升)。左边新西兰进口的，京东卖的500ML牛油果是328块钱，这要是我的采购，我就把他给费了。
再看一下洗化，国内自由商品也有做，做最低端的在广州有这种工厂，他会跟你说，你要什么标准的，我有四级标准让你选，你要国标的，还是非国标的，还是什么标，什么标，他就把化学配方配一配，如果是小通路，中央管不到的地方，就用最低级的国标，2.5公升卖你9.9，这是国内自有品牌，我现在讲的不是这个，我讲的是COSTCO的5.73公升的卖120块钱。而我们右边汰渍3公斤卖了64.8块钱。
刚刚说过了，自有品牌的开发公司再加上COSTCO自己一些自有品牌，它所呈现出来的每一个SKU的竞争力，我们再看看另外一家公司，这个公司叫做M公司，它是欧洲最大的，它只做洗化。恩你看这张图纸，所有东西都是他开发的，这些商品，我请教各位，摆在我们的货架会不会卖?或者你有没有这个胆子，你有没有这个胆量把这些商品摆在我们中国通路的货架上面。这个瓶子有颜色的深浅，分1、2、3、4，大瓶子是外部成功资源影响到自有品牌的开发。第二层是内部成功资源。第三层是决策点。第四层是效益，效益有两个，一个叫做顾客满意，顾客用高品质自有品牌以后，回去愿意在下面买。第二个叫做可持续性的获利，因为我有了绝对的竞争力以后，我这个商品不管你外面卖任何价钱，我全部可以抵挡的住，我做最大促销的时候，我这个商品应然可以获利，这是叫做基本的原则。他是供应链的管理公司，他是一个顾问公司，所以他的营业额是他的收入，不是他的销售，他的收入只有7亿英镑，这7亿英镑如果英镑没有跌价之前，就差不多是10多一点美金，看起来营业额很小，但不代表它的商品价值，他一年可以赚到4000万美金。这个公司有4750个员工，在欧洲最领先的通路有50家，有49家跟他们买东西，我不知道另外1家是谁，也叫不出来。国外有这样子的资源，这是我认为，是真正叫做国际采购链条。
前面美国的公司各位看看商品，这些商品我不做一个个解释，这些公司做出来的商品漂亮吗?像不像领导品牌的东西?这些牌子我都没见过，可是它的包装，它的概念，它的拍照全部都跟领导品牌一样，比领导品牌还漂亮，这叫做自有品牌，假设我做一个花生酱放在领导品牌花生酱旁边，顾客会买它，这叫自有品牌。你看国内自有品牌设计，有哪个品牌设计像这个样子的。
如果零售业公司深入改革的时候才会要这种思维。目前为止，我跟我的合作伙伴在国内帮助零售商做哪些事情，这里跟大家分享一下。第一个就是供应链重组，国内供应链，生鲜供应链，国外供应链，前面讲的是国内创造性供应链。第二个是门店的创新，很多人都在做门店创新，这些店的创新我们把它叫做R&D。还有陈列创新，国内没有人做陈列创新，国外有一个公司做陈列创新，所有设备是看不到的。国内是设备公司卖给你一个设备，他就卖给所有人，每个人都是一样的。中国零售业目前为止下一代经营要有很多的创新创新创新。第三个是从底层到上面竞争力的革命，这个革命我个人的评估跟我现在实际上有帮几家上市公司在做的事情，我们可以做到2%，零售业的语言叫做你的分母永远是你的销售值，你的成本是放在销售值上面看百分比，在全世界最顶尖的公司，像沃尔玛、家乐福都在2.5-3%左右，有就是卖1000亿，净赚30亿。目前为止，国内现在的营运方式可以做到2%ROS。
这张是非常棒的图，我们做零售业的人，用非常宏观的眼睛去看我们自己在做的事情都在这张图上面。后面看到的卡车代表什么？代表物流/后勤。再前端是供应链，源头的供应链在后面。仓库再到前面的卖场，卖场现在都想改变，阿里巴巴做了一个盒马鲜生，都在做卖场创新，国内还远远没有到设备的创新。全场的服务，然后再做空中的微信行销，零售业现在最热的一个词叫做大数据，零售这个行业是拥有非常非常多大数据，有没有把数据转换成经营决策数据，没有人做，所以这个图的概念就是现在国内零售业要做革命的一张图。