新零售：从死亡谷到超级物种（中篇）
联商网注：2016年7月，联商网提出新零售，并在10月联商风云会上成立新零售顾问团。同日，马云提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此言一出，引发行业激烈讨论，新零售一词迅速火爆。那么， 为什么会出现新零售？如何理解新零售？如何干好新零售？有哪些做得好的案例？
本文对以上三个问题做了思考，文章分为上、中、下三篇。 此文为中篇。主要论述：如何干好新零售？
--莱昂纳德·科恩在《颂歌》里的吟唱
“悲观主义的桂冠诗人”、“贩卖绝望的杂货店主”、“忧郁教父”、“飘泊在现代都市的游吟诗人”、“加拿大传奇歌手”莱昂纳德·科恩(Leonard Cohen)先生悄悄地走了，但却留下世界最温暖人心的诗句，它是伤痕中的痊愈或者黑暗里的希望？科恩这句歌词深刻而又令人怀念。
马云先生提出“新零售”这个口号，这是向全球的消费品和零售行业发出了一个重要的信号弹。 其实阿里巴巴，从过去连续几年分别在银泰百货、苏宁家电和三江超市的资本布局，到最近1年紧锣密鼓推出的零售通、上海金桥盒马鲜生、成都素型生活集合店等拥抱实体店的多条路径探索来看，阿里巴巴已经吹响了新零售的冲锋号。
竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地)的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
4月下旬，我有机会跟随正和岛商学院东渡日本，近距离研究和学习日本零售业的发展，其间拜访了永旺、高岛屋、滴滴曾派团学习过的MK出租车公司、松下、7-11、罗森、日冷食品集团、HMK滨神物流等知名企业和野村综合研究所的专家，其中印象最深刻的是7-11。
效率和成本，从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业内部创新的框框，站在整个便利店产业链的上空，从传统加盟连锁企业转型为赋能型共享经济体，8000人创造了近100亿净利润，实现了与阿里巴巴比肩的人效。
今年春节前，阿里研究院的团队邀请我做了一个下午的交流。后来，3月阿里巴巴研究院发布了新零售的白皮书，阿里认为：“新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态”。大家看了阿里这个定义后，还是有点晕。
三、如何干好新零售？
新零售的产业地图
如果说消费互联网时代，互联网是男人，开创了伟大的电商时代，拿的是机关枪，与实体店一种对抗关系，如火与水一样，相互消灭;那么进入产业互联网时代，互联网是女人，互联网将柔情似水，渗透到产业的方方面面，将开创伟大的共享经济时代，与实体店不再是一种对抗，如冰与水一样，相互融合，共同繁荣，这就是新零售的未来愿景。
“沿着旧地图，找不到新大陆”，新零售的产业新地图，还在描画中，但也开始有了一些新的轮廓：
3.1 培育一种超级物种：从传统加盟连锁到赋能型共享经济体
零售商天生就是一个平台型企业，连接双边或多边市场，新零售是一个从传统加盟连锁店进化为赋能型共享经济体平台的超级物种，赋能型共享经济体将成为回报最高的闲置资产管理平台。
我们发现，从实体经济，电商经济走向共享经济体，在每一个品类上面，至少都会出现1家以上的指数型组织或独角兽企业，这就是我们说的平台公司，指数公司和轻资产公司是代表了我们未来组织的一个新的红利，也代表了我们今天在新零售时代从电商经济走向全渠道经济，走向一个共享经济的一种新的路径。
互联网最大的敌人就是自私
互联网最大的敌人就是人类的自私。互联网最大的自私就是利他。滴滴(共享个人轿车，市值500亿美金)、Uber(市值680亿美金)、Airbnb(共享个人民居，市值350亿美金)、Priceline(共享酒店客房和航空座位，市值900亿美金)作为全球共享经济体的典范，通过将个人或企业闲置的资产所有权与经营权两权的分离，我为人人，人人为我，建立了世界上最成功的闲置资产管理和共享经济平台。
7-11人效为什么比肩阿里巴巴?
去年，我在给《零售的本质》一书写序时，发现7-11日本公司8000名员工，创造了近100亿人民币的净利润，人效接近120万，居然能够与阿里巴巴比肩，这让我很兴奋。我发现：7-11过去30年一直处在持续的指数增长通道，是典型的产业互联网共享经济物种，他们根本不是传统的便利店公司物种。7-11就是产业互联网时代，b2b共享经济体的典范。
产业路由器：连接和配对
共享经济体通过打造产业路由器，连接产业上下游合作伙伴，通过产业链大数据和人工智能算法，将碎片的需求与上游闲置的碎片资产智能配对。 尤其两边都是弱势群体的时候，平台的汇聚效应就会产生，而产业互联网时代的到来是建立共享经济体的最好的机会。
7-11的其商业模式是团结产业链上下游一切可以团结的弱势群体，按照自己严格的配对原则，精挑细选地区小工厂，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的产业路由器，将1.9万多家夫妻老婆店，170多家工厂和150多家配送中心直接连接起来；同时打破原来要求全国每一个店进行均一化和标准化管理，通过大数据和人工智能算法，按每个店所在地区和商圈的顾客需求，进行个性化的供需配对和个性化推荐。
价值洼地：闲置资产管理和共享
中国零售行业的市场特征是高度分散和碎片化，最大的企业市场份额而不到1%，每一个品类均有30-100万的小店在经营，各家各户都有大量闲置的客流资产、闲置的物流资产、闲置的信息流资产、闲置的订单流资产、闲置的资金流资产。如果我们能够把市场上这些闲置的、碎片化的资产汇聚起来，并重新动态定价，一定可以迅速拉动需求，从而形成回报非常高的商业模式，它将创造伟大的胜利，
7-11通过共享经济(共享研发，共享采购，共享物流，共享IT，共享金融)，四个不赚(不赚差价，不赚通道费，不赚广告费，不赚交易佣金)，这样建立了最深的价值洼地，先一起把供应链总体成本和组织间交易的摩擦力降到最低，创造7-11共享经济体整个组织最大的竞争力和最多的利润，再与小店分配毛利，按不同店铺类型的每年约定的指标倒扣38-65%，每月结算。
3.2 回归两个老原点：
新零售仍然是零售，无论如何创新和发展，都必须回归两个老原点：
1).”零售的本质永远关乎顾客和商品”
商品和顾客永远是我们零售连续剧中的两位主角，它们大部分时间是朋友，有时是敌人。在移动互联网和社交媒体时代，更常在一起并肩作战。
只有极致的产品能够成为自媒体，才能够召唤顾客的大声赞叹，顾客可以创造顾客，这个很容易激发口碑传播。但从事零售业的我们，总以为能驾驭顾客自己的思考。事实上，我们的很多干法还是以自己的企业为中心，以自己的产品为中心。
2).“竞争的本质永远关乎效率和成本”：从内求到外求
竞争的本质是效率和成本，老零售传统的农民种地模式(如果1亩地能打1000斤粮食，要打1万斤粮食，还要开9亩地)的数量型线性增长，已无法持续，只有转型可以通过商业模式的创新，实现效率型的指数增长，才有活路和成长的空间。
效率和成本，从企业内求已经非常困难，日本7-11跳出企业的框框，进入一种崭新的产业链b2b共享经济模式，通过全众包建立了零库存和轻资产的商业模式，通过深度赋能和重度经营。
一个120多平米的小店，一年销售接近1500万人民币，毛利率31.6%，日均顾客数超过1000多人，日均销售额接近4万，是中国同行的5-10倍。小店商品品类齐全，SKU数2900个左右，但每个品类2-3个单品。年度换手率超过70%，每周新品100多种，超过10亿日元的自由品牌单品数接近150个。
日本公司的毛利率90%，净利润率20.5%，将库存周转天数降低到10天，商品总体毛利率31.6%，8000名员工创造了近100亿的净利润，人效能够与世界上最赚钱的阿里巴巴比肩，整体利润比第二名的罗森和第三名的全家加起来还要高出2倍多。
3.3. 遵循三个新规则
新零售要依靠新规则，包括：从 “零和”到“正和”的大坝法则、590幂次法则和爱因斯坦法则。
1).大坝法则
我们都知道三峡大坝，三峡大坝完全的就是一个我们说的共享经济的模型，它不是自己再去挖一个新的洞庭湖，一个新的鄱阳湖，就像我们现在去开一堆新店，那是没有用的。大坝的做法就是将现有的洞庭湖，现有的鄱阳湖，现有的金沙江，嘉陵江，小三峡全部连接到三峡大坝里面来。当50个洞庭湖，鄱阳湖连接起来的时候可能只有一百米深，但是有一千个，一万个都连接进来的时候，三峡大坝变成175米深的时候，它就会倒灌回去，所以所有的参与方不仅都获得了迅速地增长，而且都获得了更宽的护城河，逐渐壮大起来。
7-11，通过多年的扶持和赋能，很多小工厂的产能已经放大到10倍，小店的利润增加了3-5的增长，DC的生意也能够获得2-3三倍的增长。所以这就是小河涨水大河满，大河有水小河满，这就是我们说的大坝效应。它第一次解决了我们在传统市场经济下面的你死我活，不是你死就是我活的这么一个模型。
2).590幂次法则
无论是消费互联网还是产业互联网，市场格局都将完全进入590幂次法则的魔咒。今天在电商领域，头5家企业控制90%市场份额，阿里巴巴天猫，京东，唯品会，苏宁易购，国美在线等5家已经控制了中国B2C市场91%的份额。在手机产业，甚至出现190法则，比如Apple一家就席卷了整个行业的91%的利润。
3).爱因斯坦法则
新零售有一个重要公式，我借用爱因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顾客的平方。
虽然原点仍然是商品和顾客，但是它的关系发生了巨大的转变。但顾客可以创造顾客，这个公式对我们的商品要求更高了，必须是独具匠心的、有故事的、能够激发消费者热情甚至内心共鸣的商品，才有可能建立顾客的平方效应。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顾客创造顾客的能力可能就会大打折扣。如果你的商品很一般，想点燃消费者的热情，那是妄想。
每个人都是啦啦队，在移动互联网和社交媒体时代，顾客不仅在消费商品，更在传播口碑，为你创造新的顾客。顾客的平方，不仅意味着你的盈利，更关系到你的未来，你的声誉，你的商业模式，你的创造顾客的方法，你的单个顾客经营的能力。
3.4. 加快四大转变
从传统加盟连锁企业要成为共享经济体，组织要加快四大转变，符合共享经济的四大组织特征：轻资产，对外赋能，对内赋权，指数增长。
第一个特征，从重资产组织到轻资产组织：
7-11日本公司除早期开的501个直营店，他们基本没有再开自己的店，没有自己的物流基础设施，没有自己的工厂，是彻底的轻资产模式，他们唯一的重资产就是产业lT平台和8000名员工。
7-11的这种做法，从商业模式来说它彻底的不再是一个纯产品的公司，除新品研发和软件平台开发外，基本上全是众包出去的，注意它不是外包的模式，它是众包的模式，这样能够确保零库存，零供应链成本。
第二个特征：从交易型组织到赋能型组织
从对外的角度来看，作为一个b2b共享经济体，为确保市场长期繁荣，必须从交易型组织抽身出来，转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。7-11公司拥有8000多名员工，80%的使命和工作就是为产业链上下游合作伙伴赋能，经过30多年的努力，他们超越了美国总部，建立了6大赋能体系，包括文化赋能(经营哲学共识)，150多人的研发和工厂赋能的团队，2500多小店经营赋能的团队(每个OFC现场经营顾问包干到户，管7-8个店)，物流赋能，IT赋能，金融赋能等等。
产品研发的赋能，是7-11拉开第二名罗森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11组建了有150人的产品开发和工厂赋能的团队，其中100人来负责新品开发，50人做工厂的精益管理指导，他们把丰田的精益管理体系引入这些公司，不断在制造、品管上精益求精。
特别是每个星期(最近几年开始每两周一次)他们的董事长会把2500多位OFC人喊到东京开全国性的经营检讨大会，不管你这个OFC在北海道还是在鹿儿岛还是大阪或在日本任何一个地方。董事长每次也会来讲话，但是更多的是要求大家交流经验。每个人必须带着三个问题之钩，才能进到这个会场，大家一起帮助，你帮助我，我帮助你。所以2500人在一个会场里面一起相互的切磋、交流，问题之钩和那些会上的信息之鱼最后总是能勾上去。当他们带到一线现场经营的问题，疑惑到了会场之后，第二天早上8个小老板也会了，整个公司和这些小店进化的速度是每年(1+0.02)的55次方在进步。
在物流、金融、IT等方面，他们也建立非常专业的赋能团队和支持。
第三个特征：从控制型组织到赋权型组织
从对内的角度来看，作为一个b2b共享经济体，要确保市场长期繁荣，应对大量的不确定性和黑天鹅事件，必须从传统的控制型组织转变为让一线指挥炮火的赋权型组织。让一线指挥炮火，快速迭代。7-11，他们老板的座右铭是朝令夕改。新品研发，采用的是多个并联组织，三文鱼多个口味小组，然后再试销，(均衡分布在全国)，改造为501个零售实验室，完成新产品试销，再进入全国的市场，真个组织高度赋权。
对很多不确定性业务，从一个串联的组织变成一个并列型的组织，从一个金字塔型的组织变成一个泡泡型的组织，从集权走向了赋权。我们知道二战的时候，有一个加里森敢死队，还有无数个另外的小分队也在战斗。那个时候我们发现了一个组织就是他只有成为一个赋权型的组织文化的时候这一切才会发生，那么在这个过程中我们觉得这种组织愿意奖励失败，而不只是奖励成功。当加里森敢死队他们活下来了，但是另外几个小分队牺牲了，但是他们的家属会得到慰问，他们能领到抚恤金，道理是一样的。所以这个时候奖励失败反而是我们最难接受的一点。
第四个特征：从线性增长到指数增长
共享经济体是一个平台，它的收入增长是指数的，边际成本随着收入规模的扩大而迅速将为大家零。这个商业模式，它彻底的打败了原来的线性增长模式(就是如果1亩地只能打1千斤粮食，要打1万斤粮食，还得种9亩地)。
共享经济体把一个产业链里面的所有上下游的弱势群体，团结进来。因为它是弱势群体，它没有议价能力，但是我们通过平台的这种汇聚效应，这种大坝的效应，它产生了一个规模的议价能力，这种议价能力进一步解放了生产力。他们的成本变成了一个指数递减。甚至边际成本最后趋近于零，
7-11的基本干法是：“我先建立产业路由器免费连接，我还帮你赋能，我帮你们把钱挣到手，最后我再倒扣你们的钱。你挣到了我们约定的400万经营毛利，我再从这400万里面我再倒扣，他通过这样的方式他获得了最多的利润。如果没有达到，我就不要钱。”
3.5 建立五大新思维
新零售要拥抱消费者主权时代，必须要有新的5F思维：
-Fragment碎片思维
-Fans粉丝思维
-Focus焦点思维
-Fast快一步思维
-First第一思维
要将这种思维转化为行动， 我认为需要遵循以下原则：I LOVE SIMPLE：
1).即围绕每一个消费者(I)
2).营造家人般的LOVE原则：
-倾听我(Listen to me)
-全渠道一致体验(Omni-channel experience)
-价值感(Value)
-参与感(Engage)以及
3).简约到极致的SIMPLE原则：
-让用户尖叫(Scream)
-快速迭代(Iterative)
-给我想要的(My favorite)
-个性化(Personalized)
-有限的选择(Limited )
-三步搞定(Efficient)
3.6 培养六种新能力
- 人工智能能力AI
- 敏捷能力
- 精益能力
- 场景能力
- 高频约会能力
- 降维打击能力
下面，我重点讨论一下AI能力
人工智能引领新零售
人工智能的发展从AlphaGo战胜李世石，到今年1月份战胜了聂卫平这一等一的全球的高手，六七十个高手，没有一个人能够再能跟这个AlphaGo对战。今天因为大数据，特别是它的肚皮里面装了三千万个棋谱，从古到今所有高手们的棋谱。聂卫平这个脑袋再好，他也记不住一万个，这个是很厉害的。这种人工智能随着深度学习的算法，它的数据神经网络开始有深度学习的能力以后，特别是今天我们看到AI芯片，人工智能芯片他们比我们现在手机的芯片能耗还要低，但是可能现在最新的AI芯片它的运算的能力超过了我们手机芯片的50倍以上，所以这样一种运力、算法跟大数据，这三个必将进一步引爆了人工智能技术。
人工智能就是谷歌他们把这样一个技术也开始应用到乳腺癌的切片的识别，就是他们做了一个人机大战，跟一个资深的病理学家花了30个小时，分析了130张切片但是准确率只有73.3%。但是这个机器人做了一个分析，它的识别率、准确度到88.5%。这意味着什么呢？意味着它会多挽救15%人的女士们的性命，这是非常重要的事情。
AI的新认知
所以AI+X意味着什么？意味着AI它已经走出象牙塔，成为继蒸汽机、电气、互联网之后的第四个可以为全人类赋能的基础设施和技术产业。这是我们对人工智能一个新认知。
大数据，产业互联网血液
大家经常听到的“啤酒+尿布”的故事，老婆叫先生去买尿布，先生顺手给自己买了一瓶啤酒，而这个发现是沃尔玛的大数据发现的。所以最后他们就把尿不湿和啤酒放在一起，所以把这个销量就增加了30%以上，这就是大数据的力量。
大数据它今天不再是一个虚幻，可有可无的东西，它变成了一个最坚硬的资产，今天为什么蚂蚁金服敢做无抵押的贷款，敢利用每一个人大数据在淘宝、天猫的交易数据给你提供贷款。
区块链成为最好的记录大数据的全网账本，为什么我们现在有区块链帐本后，就可以为供应链的上下游提供贷款，为我们的会员顾客提供消费信贷，就是因为我们能掌握到真的资产信息，真的交易信息，它是能够建立崭新的共享信用的社会体系。它比我们的车，比我们的房子甚至更值钱。
今天我们看到大数据正在成为产业互联网的血液，没有大数据，7-11就不可能做到库存周转天数达到10天的水平。今天大数据正在成为我们发现新零售的一个重要突破。
消费者画像
今天我们对消费者画像开始进入到标签时代，我们可以对每一个顾客打出50个标签甚至是上百个标签，我们知道他们是谁，不仅知道他们是谁，他们是不是有孩子，他的社交关系网，他的购买力，他的消费信用，他的品牌偏好，他的行为特征，他是喜欢周一买还是周三买。他的心理特征，他的兴趣爱好，我们甚至把消费者物以类聚人以群分，他是一个单身的贵族还是一个闪购的用户，还是一个家庭的主妇，还是一个理性的还是一个冲动性的，他是一个电脑达人还是极客等等。
我们的大数据一定得是共享的，未来我们的顾客是全天候顾客，我们能全天候覆盖一个顾客，了解他每一分钟每一秒的动线和消费场景，不管他在哪里，不管他在干什么，在任何一个时间点上任何商家都能"抓"到这个顾客，因为他现在永远是"online"的状态。企业共享的场景越多，共享的数据越多，它得到的顾客的标签、信息、肖像等就越准确。现在的企业拿到的都是信息碎片，每家都有一点，但是没办法拼成完整的顾客肖像。现在商家对客户的洞察很不到位，因为靠单个渠道、单个线下或线上场景没有办法建立一个完整的消费者肖像。“原来做供应链是靠猜测，商家猜测顾客需要什么就去做什么。以前叫渠道，是单维度的碎片化信息，现在叫全渠道，是需要共享的，包括场景、消费、时间线等数据都是共享的。现在每家企业都在做数字化，但这个行业需要统一起来，像全球航空业的星空联盟一样，才能对消费者进行长期而完整的洞察。至于是通过电商还是实体来推动大数据共享就需要看各自的战略是如何制定的，主要是通过资本市场或者借助共享经济平台来实现。不过有一点是统一的，就是要及时地响应客户的需求。
我的淘宝
无论在实体店还是在淘宝，过去是千店一面。但去年双11那天，“我的淘宝”那天产生了67亿张私人页面。你每次进去的时候，你看到的页面都是不一样的。
每个人的小时代，每个人都有一个消费宇宙。为谁制造，从为库存制造到为我制造，制造方式从大规模制造到个性化定制。
今天，在阿里的人工智能蓝图里面除了机器学习，虚拟个人助理阿里小秘，在双11那天我们看到的数据就是95%的回答都是非常精准。它那个小秘不再是一个人，它是一个机器人，机器人回答了你的问题。所以这是一个完全不同的做法。
Farfetch“未来商店”：门店数字化黑科技
门店的数字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。门店的数字化并不是指商品的数字化，这点现在很多企业都已经做到了，最难的是如何实现顾客的数字化，做不到这一点，我们的大数据就是个"瞎子"，定价和供应链都没办法做。Zara母公司InditexSA(印地纺)集团首席执行官Pablo Isla在2016年年底曾公开说过：“成功并不是因为有什么神奇的模式，或者巨星，而是通过对数据的响应能力，并将之转化为时尚的产品，再传递给消费者。”
Farfetch“未来商店”开发了实体零售的“操作系统”。这项实体店Cookies黑科技，将开创后实体零售向全渠道转型的新时代。
Farfetch已研发数个关键应用程式显示其平台之强大：
1).通用的登录账户能让客户在店里结账时识别这位客户；
2).支持射频识别技术的衣服货架，能跟踪检测出客户正在浏览哪些产品，自动填充客户愿望清单；
3).数字化穿衣镜能查看愿望清单，调出不同尺寸与颜色的产品；
4).类似苹果商店(Apple Store)现有的移动支付体验的支付功能；
5).连接前述服务与Farfetch平台的底层数据层。
亚马逊Amazon Go：拿了就走
2016年12月初，亚马逊在西雅图开张了一家革命性的线下便利店——Amazon Go，占地面积为167平方米，主要售卖即食食品和生鲜，Amazon Go店中除了日用杂货，还有厨师现场制作快餐和面包店烘焙的零食和点心，奶酪和巧克力。烹饪原料套餐“Amazon Meal Kit”，里包含食材和原料，只需要30分钟就可以做一顿两人份美食。
这是第一家充分利用物联网将人、商品和场景连接起来的产业互联网平台，Amazon Go店内使用了大量的传感器进行实时监测，Amazon Go使用了聪明的人工智能作为支撑，利用了三项关键的AI技术：计算机视觉、感应器整合、深度学习，可以识别顾客的动作、商品以及商品位置，彻底实现了其宣传语中所说的“No Lines，No Checkout.(无需排队，无需结账)”的特色。顾客们不再需要提着购物篮等待结账，只需拿起想要的东西就可离开商店。购物时，只要用智能手机打开虚拟购物篮，之后，随着在购物架之间转悠，一个超大规模的传感器系统会跟踪定位，识别拿起了什么商品，最终带走了什么。当完成了购物，走出便利店，传感器会自动通知系统，对、带走的商品计价。购物单会自动在手机APP上弹出并完成结算。
亚马逊给这个系统取了个很直白的名字：“拿了就走”(“Just Walk Out”)，忙碌的上班族和学生族，直接到店里选购食物，不用排队结账和等待，大大节省时间。
亚马逊的读心术
亚马逊利用其20亿用户账户的大数据，通过预测分析140万台服务器上的10个亿GB的数据来促进销量的增长。亚马逊追踪你在电商网站和APP上的一切行为，尽可能多地收集信息。你可以看一下亚马逊的“账户”部分，就能发现其强大的账户管理，这也是为收集用户数据服务的。主页上有不同的部分，例如“愿望清单”、“为你推荐”、“浏览历史”、“与你浏览过的相关商品”、“购买此商品的用户也买了”，亚马逊保持对用户行为的追踪，为用户提供卓越的个性化购物体验
通过向用用户提供建议，亚马逊获得了10%到30%的附加利润。拥有两百万销售商，跨越10个国家，为近20亿顾客服务，亚马逊利用其超先进的数据驾驭技术向用户提供个性化推荐。毫无疑问亚马逊是挖掘大数据提供个性化服务的先驱，它通过提供策划好的购物体验诱导用户买买买。亚马逊个性推荐的算法包含多种因素，向用户推荐商品前，要分析例如购买历史、浏览历史、朋友影响、特定商品趋势、社会媒体上流行产品的广告、购买历史相似的用户所购买的商品等等。为了向用户提供更好的服务，亚马逊一直在不断改进推荐算法。
在零售市场，价格优化是一个重要的因素，因为零售商们都会想尽办法给每一件商品制定最好的价格。价格的管理在亚马逊会被严密地监控，以达到吸引顾客、打败其他竞争者和增长利润的目的。
动态的价格浮动推动亚马逊的盈利平均增长了25%，而且他们通过每时每刻的监控来保持着自己的竞争力。从2012-2013年，亚马逊的销量提高了27.2%，通过分析不同来源的数据，比如顾客在网页的浏览活动、某件商品在仓库中的存货、同一件商品不同竞争商家的定价、历史订单、对某件商品的偏好、对商品的预期利润等等，亚马逊的产品价格制订策略的实时价格调控得以实现。每隔十分钟，亚马逊就会改变一次网站上商品的价格。顾客往往会发现亚马逊商品的价格总是全网最低，这就是得益于亚马逊的动态价格策略。亚马逊的动态定价算法每小时会调整几次每件商品的价格，以此更好地利用人们对于价格的觉察的心理。
尽管亚马逊把它的成功归功于提高用户的购物体验，但事实上，是强大的供应链和满足需求的能力让这句话免于流为空谈。CapGemini的一项调查显示，当他们的订单不能按时被满足时，89%的美国消费者宁愿去其他地方继续他们的购买。在强大的供应链优化作用之下，沃尔玛每运五十万件商品，亚马逊已经运出了一千万件。
亚马逊与生产商有着实时的联系，根据数据追踪存货需求来为客户提供当日/次日配送的选择。亚马逊运用大数据系统，权衡供应商间的邻近度和客户间的邻近度，从而挑选最合适的数据仓库，从而最大化降低配送成本。大数据系统帮助亚马逊预测所需的数据仓库数目和每个仓库应有的容量。同时，亚马逊还通过运用图论选择最佳时间安排、路线和产品分类来把配送成本降到最低。
自动驾驶
不久的前来，也许五年后，无人驾驶车将变得安全、可靠且供应充足，零售商和物流公司就可以加入到某个共享汽车的平台，租用数百万辆自动汽车，届时汽车就能成为商店，而街道将是最终的商场。
事实上，无人驾驶车可能会导致大卖场、超市(特别是没有生鲜品类)、郊区的购物中心在某些地区走向消亡，自动驾驶的小型货车将满载货物，24小时在路上，随时听从客户的召唤，然后把货送到客户家中，无人驾驶零售将创造新的便利服务。
3.7 看清7大新路标
1)互联网革命从全球信息互联网、人类互联网到万物互联网，建立连接型的消费社会。
2)客户关系革命从大众经济学走向粉丝经济学，得粉丝，得天下。
3)商业模式革命从B2C走向C2B和C2M，从为库存制造到为每个顾客制造。
4)商圈革命从物理商圈走向互联网商圈和个人社交微商圈，互联网已经进化为一条一条充满着消费者气息和声音的大街。
5)业态革命将从零售商的实体店、网店到消费者的个人店。
6)渠道革命从单渠道、多渠道走向全渠道
从企业内部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0时代模式，从O2O到O+O，从封闭到共享，从单打独斗到消费星空联盟。
7)连锁革命从农民种地、网店连锁走向社交连锁
（来源：富基创始人 颜艳春 本文首发《联商网》，转载务必注明出处！）
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