孝义市因地制宜推进办学体制改革 促进优质教育资源均衡配置

      均衡发展是义务教育的战略性任务。随着经济社会发展，人民群众对教育的要求逐步由“有学上”变为“上好学”，面对新时期教育发展的目标和任务，在实现办学条件城乡基本均衡的基础上，孝义市因地制宜推开了一系列体制改革，在推进区域教育均衡优质发展上做出了积极探索。

      一是在城区实行紧密型集团化办学。各地都有一批“名校”，越是名校越能吸引更多的资金和好的师资，学校之间差距越来越大。由于管理规范和成绩优秀，孝义建校最早的崇文街小学和孝义六中一直是家长择校的热门，班容量持续增大。在考察杭州集团化办学的先进经验后，孝义结合自身实际，于2011年8月采取“名校+新校”、“名校+弱校”的模式，让“名校”崇文街小学为龙头，领办处于城乡结合部、相对薄弱的安居街小学和新建的永安路小学，成立崇文小学教育集团。集团运行一年收到良好成效后，2012年8月，由孝义六中领办由农村搬迁而来的薄弱学校孝义八中，成立了孝义六中教育集团。紧密型教育集团实行一个法人下的人财物事“八统一”管理。即：统一领导机构，实行总校长负责制，向各校区派驻执行副校长，执行总校的工作安排；统一办学理念，各校区的办学理念、办学思想、办学行为和“三风一训”统一；统一硬件配备，各校区的音体美、信息技术器材、图书等教学设备统一；统一教师调配，教师由原来的学校教师成为集团教师，按照工作需要在集团内各校区流动。统一管理制度，编印《集团管理手册》，实行统一的教学、教研、后勤、安全等各项工作制度；统一教学研训，每周组织全体学科教师进行统一备课、教研，统一安排教学计划、教学进度、测验考试、评分阅卷、质量分析和反馈弥补；统一年终考核，制定统一的考核标准，对所有教师实行统一考核；统一学生活动，统一开展德育活动、运动会、艺术节、特色课程，各校区学生统一参加课外活动。

      集团化办学效应在两年时间内快速显现，崇文小学集团两个分校成为群众认可的“好学校”，安居街校区由三轨增至四轨，班容量由30人增加到50人，总数由610人增加到1100多人，永安路校区的学生由建校之初88人增加到1200余人。六中教育集团六中校区班容量从70人降到55人，八中校区由45人增加到55人，大班额和择校风得到有效遏制。

      二是在农村实行学区制管理和九年一贯制办学。随着城镇化速度不断加快，农村学校数量急剧减少，作为县乡两级办学产物的中心校职能不断弱化。参照集团化办学的经验，孝义在农村采取了“学区制”管理，由中心校校长兼任乡镇所在地小学校长，对所辖小学和教学点进行管理，实行办学理念、管理机制、资源配置、队伍建设、特色育人、绩效考核“六统一”管理。在部分乡镇，生源减少让学校规模不断萎缩，麻雀虽小五脏俱全，只有100余人的学校同样需要一套管理班子，甚至同在一个院内的初中小学也需要两套后勤管理人员，资源浪费的弊端越来越突出。经过深入调研和科学分析后，孝义于2011年8月组建了7所九年一贯制学校，实现了教育资源深度整合，并在中小学衔接上进行了有效的尝试和探索。九年一贯制办学这一举措走在了国家政策前面，2012年9月，国务院出台《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》，明确提出“积极推进九年一贯制学校建设”。

      三是在城乡间组建学校发展共同体。2012年8月，孝义本着“优势互补，城乡共进”的原则，打破校际和城乡分割，由城区优质学校牵头，吸收5—8所农村学校，组建了8个覆盖全市中小学的学校发展共同体，共同体内部实行“三交流、四同步、五共享”的协同合作机制。“三交流”，即城乡校长“挂职交流”，城区优秀教师“送教下乡”和农村青年教师“回城跟师”。让城区牵头学校副校长、教导主任挂职农村学校校长，将城区优秀人才和成熟经验移植到农村，带动农村学校办学品质快速提升，让农村学校校长到城区挂职副校长、教导主任，实现工作能力快速提升。城区牵头学校每年选派优秀教师用一周时间吃住在农村学校开展教学教研活动，农村学校则选派青年骨干教师脱岗到城区学校进行跟班游学，教师们在交流中不仅实现教学能力的快速提升，而且充分激发了生机和活力。

      “四同步、五共享”即由牵头学校组织，通过校长学期工作研讨会、学校发展规划座谈会、特色学校观摩，中层干部专项工作例会、日常工作沟通会和统一组织教师培训、集体备课、同课异构、观摩交流等活动，实现教研、科研、培训、发展同步，教育理念、前沿信息、教育资源、管理制度、发展成果同享。通过学校发展共同体这个协同合作平台，胜溪新村学校、振兴东街小学等一批农村学校成为全市乃至全省的品牌学校，形成了百舸争流的良好局面。

      经验的取得，一是注重顶层设计，因地制宜采取适合的模式。孝义的体制改革根据不同的情况体现了不同特点：集团化办学目标指向新建校和薄弱校的快速成长，并有效遏制大班额和择校风。学区制突出统一管理，注重小规模学校的规范管理和品质提升，九年制办学突出资源整合和小学、初中衔接，学校发展共同体旨在构建城乡学校协同合作机制。此外，教育局还通过制定《发展共同体考核方案》、在办学水平评估中对教育集团进行捆绑考核等措施，促进效果显现。二是注重协同合作，以打造优质学校群为目标。孝义的牵头学校和成员学校不仅仅是一种支援和受援的关系，更多是一种辐射引领下协同合作的立场。比如，通过紧密的交流合作，初中第三发展共同体中牵头的孝义九中办学品质就发生了显著提升，作为一所新建校连续三年在办学水平评估名列榜首，而且带领共同体中的中阳楼初中、第十一中学、司马初中等一起成为了迎接省内外教育同行参观的“窗口学校”，形成了多元共进的“多赢”格局。三是注重文化引领，以特色品牌学校建设为主题。孝义将建设特色学校作为深化体制改革的工作主题。围绕特色学校建设主题，优质学校将先进的办学理念扩大到其他学校，并通过研讨特色定位、交流管理心得、观摩文化建设等，带动所有学校走上特色内涵发展之路。比如，在府东街小学“养成教育”的引领下，赵家庄小学的“责任教育”、金晖小学的“自主教育”等在短时间内办出了特色，形成了“校校有特色、校校创品牌”的发展格局。四是注重师资培养，以提升队伍专业素养为重点。孝义无论是集团化还是发展共同体，都将关注重点放在队伍培养上。崇文小学教育集团每年将20%的优秀教师交流到分校区，分校区青年教师则回龙头校区跟师，每周每个学科设立“主题教研日”，所有教师进行集体备课、集中教研，短短几年内，就涌现出地级以上优秀班主任、学科带头人、教学能手等110余人。孝义七中发展共同体成立了“青年教师发展共同体”，开展青年教师“十个一”工程、师徒结对等活动，每年选派30%的优秀教师到成员校进行顶岗支教，在工作中一边教学、一边带队伍，传播先进的教学理念和教学手段，使各学校形成较好的教师文化和教研文化，有效避免了优质教育资源稀释的问题。五是注重制度建设，以构建现代学校治理体系促进学校走上可持续发展之路。孝义在推进体制改革的同时，借助开展教育部《义务教育管理标准》实验区工作，以发展共同体为组织形式，引导全部学校制定《学校章程》和《三年发展规划》，明确了校委会、教代会、家委会等治理主体的权力职责，制定了各种办事程序、组织规则、议事规则等，健全了教学、人事、课程、学生、安全等现代学校制度体系，形成了以制度管人管事的良好机制。