太钢 依靠改革破解发展难题

太钢 依靠改革破解发展难题

刚刚过去的2014年，中国钢铁行业呈现出需求低增长、企业低效益、钢材低价格，以及环保、安全、资金高压力的运行状态，行业优胜劣汰速度加快，企业两极分化趋势加强。面对异常艰难的形势，太钢依靠改革创新成功破解了发展难题，在困难之时创造了来之不易的成绩：2014年预计产钢1073万吨，其中不锈钢380万吨；实现营业收入1400亿元，实现利润2亿元。

早在2014年1月份的职代会上，太钢就提出，把2014年作为太钢的“深化改革年”，彻底破除一切阻碍太钢提质增效升级的思想观念和体制机制。2014年，太钢共部署了3个方面的11项改革任务。这些改革目前在太钢全面实施，有些已经见到了明显效果。

经营机制市场化改革

由“干了算”向“算着干”转变

在钢铁主业板块，太钢引入市场倒逼机制，实现从生产经营型向价值经营型转变。变革绩效考评体系，由考核内部利润转为考核市场利润或市场成本，用市场价值衡量工作绩效、决定干部职工薪酬，把干部职工的收入与创造的价值紧密挂钩。其中，冶炼厂向前部原料采购市场延伸，优化原料结构降成本；成材厂打开“后门”，直接面对和感受市场，与营销部门联动，寻求优质高效订单。此项改革有效解决了各单位收入分配与产品市场效益相脱节的“老大难”问题，真正将市场压力传递和渗透到各领域、各层面、各环节，靠市场压力倒逼生产厂打开“围墙”，扎实推进了以市场为导向、以效益为中心的管理机制和流程变革，提高市场竞争力和盈利能力。2014年全年，钢铁主业原燃料采购和生产系统共降低成本17亿元。

在多元业务板块，太钢推动各分子公司作为完整的市场经营实体和创效主体，统筹考虑各分子公司固定资产投入、生产成本、费用支出、营业收入、利润和现金流之间的关系，积极推行事业部制、划小核算单元等内部管理机制重建，用市场等手段提升管理效率和经营效益。2014年，太钢财务公司积极拓展新业务，预计实现利润比2013年增长75.14%；证券投资和PE项目收益良好；新设立融资租赁公司和商业保理公司，拓展了低成本融资渠道。

同时，太钢改进职能部门工效挂钩政策，实行管理部门专业服务效果考核，每月组织评估职能部门的专业服务效果，仅服务效果项的考核权重就占到部门整体绩效的30%，进一步促进各职能部门成为公司的价值创造单元。

营销体制改革

由提供产品向提供解决方案转变

为了适应钢铁行业竞争新态势，太钢深化营销机制改革，组建由技术经理和营销经理组成的“双经理制”营销团队，提升了为用户提供增值服务的能力。

太钢实施了产销研一体联动、协同运营机制。太钢不断促进市场、技术、生产、服务的深度融合，大幅提升技术营销和服务营销的水平，推动由简单提供钢材升级到共同为终端用户提供最终产品和一揽子解决方案，大大延伸了发展链、社会链、价值链。在国内钢材市场严重供大于求、竞争异常激烈的情况下，太钢超纯铁素体、双相不锈钢、罐箱行业用钢、铁路货车用钢、高等级管线钢、无磁钢、纯铁、取向硅钢销量显著增长。

同时，太钢推行先期介入营销模式。太钢加大不锈钢应用标准和设计规范的推广力度，深度参与下游用户设计、研发、使用全过程，为用户提供最适合的产品、最周到的服务，创造新需求，引领消费升级。太钢成功开发出的核岛堆内构件等关键不锈钢材料，核电用钢销量比2013年增长33.65%，成为我国核电关键装备专用不锈钢的首要供应商。第三代汽车用钢通过长城认证体系，开始批量供货，将助推汽车向轻量、安全、节能升级。

在开拓国外市场方面，太钢强化与国际知名企业战略合作，紧跟国际重点工程项目，加大国际市场开发力度。2014年，太钢出口钢材同比增长84.3%，其中出口不锈钢材同比增长58.9%，均创历史最高水平。双相不锈钢成功中标科威特海水淡化项目，首次直接用于国际大型海水淡化项目；管线钢、工程机械用钢海外销量实现倍增，市场覆盖日本、韩国、澳大利亚、东南亚、中东、美洲等国家和地区。

另外，太钢大力开展钢材电子商务，成立专业的营销团队，与沃纳斯、上海钢铁交易中心等国内有影响力的电商平台开展交流合作，拓展了撮合竞价、挂牌交易等多种电商销售模式。2014年，太钢通过电商实现的钢材销量同比增长60%。

劳动人事分配制度改革

由传统向现代转变

2014年，太钢不断优化和完善人力资源管理机制，形成了职工能进能出、干部能上能下、收入能增能减的局面。

在劳动用工方面，太钢制定出台了职工能进能出管理办法。太钢按照岗位和业务性质，灵活采取院校引进、劳务派遣、技术聘用、业务外包、援职等用工方式，并建立了员工“双退出”机制。

在干部人事制度改革方面，太钢积极创新选人用人机制。太钢对领导班子和干部开展多维度评价，突破年龄、资历、学历等限制条件，给予优秀干部更大的舞台、更多的机遇；对任职经历单一、同岗位工作时间较长的干部进行轮岗锻炼，并选拔优秀干部到重点工程和新业务领域“蹲点锻炼”；建立完善干部实绩档案，实行干部绩效考评末位淘汰制度。

在收入分配制度方面，太钢主要从工作绩效和领导力两个维度展开，健全完善了中层干部绩效评价与薪酬激励方案。工作绩效评价主要包括经营指标完成、重点业务工作推进情况；领导力评价按照领导力素质模型，采取组织考察、个别访谈、民主评议等评估方式，并形成领导人员个体领导力分析和行为指导书。同时，太钢对重点单位的中层正职干部配套建立了中长期专项激励机制，建立“绩点激励”账户，实行动态管理；对员工的薪酬分配，实行以岗定薪、一岗多薪、岗动薪动、动态区分机制。

新的一年，太钢将以价值经营为主线，以深化改革为统领，以品种质量为重点，以科技创新为支撑，以对标挖潜为方法，以依法治企为保障，传递市场压力，增强干部动力，激发全员活力，实现可持续发展。

来源: 中国冶金报