天虹商场高书林：零售行业融合重塑三年见分晓
联商网消息：2015年7月29日，深圳市零售商业行业协会四届四次会员代表大会在甘肃省张掖市召开。大会以“互联网+零售连锁”为主题，共同探讨了零售、连锁行业的变革大势。
天虹商场高书林在大会现场作了《天虹全渠道战略思想》主题演讲，结合天虹拥抱互联网、开展全渠道转型的历程和体会，阐述了其对行业变革大势的分析和判断：
线上线下之争，归于融合
高书林首先回顾了业界近年来对线上线下关系的思辨过程：
替代——2012年，整个零售行业围绕线上线下之争爆发出大量的思索和争议；那个时候，更多的人认为线上线下是一种替代关系。当时马云也说我们(线上)就是要来替代你们(线下)的，实体零售开始警觉。
竞争——2013年，我们觉得，这两者之间是一种竞争关系，在相当长的时间内应是共存的，相互竞争的关系。
竞合——2014年，大家认识到线上线下其实是可以合作的，相互可以借力，优势互补。是一种竞合关系。
融合——而从2014年下半年到目前，我认为我们可以确定了，线上线下零售将走向融合，未来零售，是一种线上线下融合的新零售模式。
以京东、1号店等为代表的B2C电商，大多出现增长减速，与线下零售商补全线上的思路相似，我们看到线上起家的零售商也在探索落地。
全渠道之路，先看清三点
高书林介绍，天虹从2012年筹谋转型，2013年明确走上全渠道之路。全渠道的核心，就在于通过融合线上线下，让顾客能够随时、随地、随意地享受购物。走全渠道之路，其认为要先看清三点：
第一，要从原来的以门店为中心，转向以顾客为中心。顾客在哪里，商场就在哪里，顾客已经突破时空局限，要使其能在线上线下间自由穿梭。
第二，线上和线下，在相当长的时间内是有分工的，特点不一样。从商品性质来看，线上将更多销售标准化商品，线下则更多地承担非标商品销售。职能上，信息交互将越来越集中于线上，线下负责的是体验和较为复杂的服务。
第三，线上线下融合并不容易，难在至少要做到以下三方面的融合：(1)商品库存融合，线上线下是一盘货；(2)顾客身份一体化，线上线下顾客身份互通；(3)服务体系的融合，线上线下服务能够一体化。做到这三方面的融合，才能体现出全渠道的价值。
天虹全渠道的线上力量
对于天虹商场的全渠道架构，高书林着重对线上部分进行了介绍：
天虹尤其重视移动端业务，目前有三块：
1. 天虹微信服务号：2013年9月起，天虹与腾讯达成战略合作并推出天虹微信服务号，目前粉丝数超过300万。高总介绍道，与顾客之间的有效连接是未来零售必须关注的，天虹通过微信服务号来做一个顾客连接的基本面；天虹微信平台上的用户，主要是线下顾客转化而来，比纯电商有效性更高。
2. 天虹微品业务：天虹微品是B2C2C的移动社交电商模式，价值链搭建由天虹完成；目前平台店主以内部员工为主，正在走向社会化。高总介绍，微品是渠道碎片化的一种变革，未来有很多可能的盈利拓展方向。
3. 虹领巾APP：虹领巾是天虹正打造的“跟行业内其他APP价值差异化”的移动端应用，主要有三大功能：一是移动购物功能，可能会替代PC端电商；二是与“天虹到家”和“天虹跨境体验店”等结合，将能够提供高效的便利服务；三是构建一个开放的共享平台，一方面整合更强的能力为顾客提供服务，另一方面向本地化商户开放，构建双赢的合作生态。
在全渠道战略下天虹的深刻变革
当前，顾客的行为模式发生着深刻的变化，到店还是不到店？在线上还是线下支付？商品自提还是配送到家？……购物各个环节上的自由选择形成了新格局下顾客购物模式的新场景。全渠道，就是要与顾客一起，实现这些新场景。
这个背后会带来一系列挑战，提供了更完善的服务，成本提高；价格透明化的竞争，毛利率面临下降，怎么解决这个矛盾？为了应对这一关键挑战，天虹对内进行了一系列深刻变革：
首先，最核心的是提高供应链能力，供应链能力直接反映在利润空间，是盈利能力加强的根本所在；接下来是营运效率也要提升，于是就触发了业务之外的整个公司组织模式、管理方式上的根本转变，仅是业务变革不足以支持利润增长——这是一个系统工程。
组织模式上，天虹大幅精简总部，致力于组织扁平化，拆分成若干小的单元，提升效率，打破科层制和企业内部壁垒，利用移动互联手段提升沟通效率。
管理方式上，天虹开始任命未来团队，充分调动人才积极性，激发潜力。现在天虹内部每天都在自发形成任务团队，快速行动。这种任务团队打破了上下、横向、内外三种边界，推行下来取得了好的效果。高书林评价说，这让公司的发展不受制于相对固化的传统思维，就是所谓的像鸡蛋一样，从内部打破，就有生命。
高书林表示，天虹对合作很开放，非常希望积极地开展与品牌商、同行友商、互联网公司的合作，让资源能力优势互补，在行业转型的关键时期实现双赢，共创未来。传统零售的转型窗口期就在三年左右，快速行动，理性创新的转型将让零售企业迈上一个前景广阔的新台阶。
（联商网 诸振家）