五星控股汪建国在商博会上演讲：我是怎么跨界的

联商网消息：8月25日，由飞凡商业联盟与万达集团联合举办，主题为“开放、融合、智慧”的2016’飞凡商业博览会暨第十届万达商业年会在北京国家会议中心开幕。五星控股集团董事长汪建国在会上做了分享。

以下为演讲实录：

我是五星电器的创始人，09年我把五星电器卖给了美国公司百思买。从09年开始我带着五星电器的团队重新进行了二次创业，花了六年时间，创办了孩子王，好享家等等一系列商业品牌，在商业的不同领域，用不同的方式。

第一个， 孩子王， 大家可能并不陌生，是做母婴连锁的一个企业。但是不是传统的连锁，而是真正的线上线下全渠道连锁。线上可以随时随地满足顾客的需求，线下能让顾客更多的极致体验。现在开了138家店，我们连续五年在整个零售市场不好的情况下，我们年增长保持在40％左右。

它的方法事实上是有两大理念：

一，从经营商品转向经营顾客。

二，满足需求到创新性满足。这是孩子王的一个新的商业模式。到今年年底，我们在万达开了接近一百家店。到今年年底孩子王实体店，我们讲实体零售接近两百个，完全用了新的方法，经营的这个实体店。

　　 第二个，汇通达， 是通过新的方法把夫妻老婆店搬到网上来进行。我们现在进了一万个镇，十二个省份，链接了三万六千个小店，也是经营挺好的。到这个月为止是百亿万镇，今年预计能挣160亿。
　　 第三个，好享家， 好享家做的是消费升级的生意，业务涵盖了与家庭的舒适温度、新鲜空气、健康净水、智能设备相关的产品。

我想谈一下我们实体零售创新的方向，我觉得方向比努力重要。我们实体零售要创新，要变革，我觉得有很多技术问题可以探讨，如何去优化，如何去改良，我最大的感受还是变革的方向非常重要。因为我是五星电器创始人，应该说在二十年前创办五星电器，同样有一个做区域连锁的，跟我差不多时间，早几年生意一直很好，指数增长，做了几十亿销售，也有几个亿的利润，但是面临电商乱了方阵，简单把商品放到线上去卖，结果持续亏损，销售额也下降。我觉得这是我们实体店因为没有方向，自废武功，线上没做成，线也没做好。我认为实体零售创新的三大方向：第一，真正构建一个以顾客为中心的新的商业模式。这是一个大的方向，就是咱们一定要以顾客为中心的商业模式。第二，要找到一种不再依靠商品差价赚钱的盈利方式。第三个方向是什么呢?要去重新组织我们新消费者个性化和多样化需求的组织形式。我个人理解是这三大方向。为什么说建立以顾客为中心的商业模式?这是基于我们中国零售业，基于我们的工业思想，基于原来的产品思维而构建的。中国的零售业多数的我们强调的是位置。真正的零售并没有去做经营顾客的事情。在加盟连锁业，展台是厂家做的，促销员是厂家派的，所有的经营是依靠厂家，都是产品思维。所以我们传统零售还是转到真正发现顾客新的需求，就是找到真正的顾客，产生我们的改革方向。

这里我想讲讲我们以顾客为中心，我们如何做到呢?其实最重要还是要了解顾客，我也做了三十年的商业工作，我自认为对顾客还是了解的，但是在五星电器的，我跟美国人合资的过程当中，就犯了一个错误，在这儿跟大家分享。美国百思买是全球电器最大的企业，世界500强。它说，汪总，我想跟你做一个调查，就是顾客凭什么到你这儿买东西，冲着什么来的?我说可以。但是调查的费用是英国的一家公司来做，当时要上百万。我当时还没有收购巴，我觉得三百万太贵了，所以我一直没有答应。有一天这个老板说为什么不同意这个呢?我觉得对顾客很了解了，顾客来买电器，第一肯定冲着价格，第二冲者服务，第三个看看质量。结果那家公司调研以后，我自己非常的吃惊，我原来以为的这三条中的一条都不是，花了三百万，真正的原因是什么，让顾客在电器买东西的是他对他的信任程度，这是成为了第一要素。这对我的触动很大。所以我们实体零售的真正的转型，以顾客为中心的方式，就在于我们与顾客之间建立了信任关系。有信任到信赖，到情感，所以孩子王创办过程中我们就重新的定义了这么一个组织，是经营顾客管理的一个企业。所以我们每一年，每一个卖场，要跟顾客互动互动，要超过一千场。就是改变了原来等客上门，改变了原来简单的商业模式。一定要重新建立一个真正以顾客为中心的商业模式。

第二个，实体店的转型方向，我想讲方向，而不是具体的业务化的技术问题。第二个方向是要改变单纯依靠商品差价盈利的模式。因为商品差价是基于我们信息不对称的情况之下，随着信息对称，又随着电商的发展，这种单一依靠商品差价赚钱已经成为过去。这怎么办？我们只有通过叠加的服务，增值的一些价值，通过其他的一些多方面的方法来实现盈利。比如我们在好想家，原来是卖中央空调、地暖等，已经很难赚钱了，但是我们现在卖空气净化系统，而不是简单的商品了。比如我们在农村搞的回归档，这个我们商品很赚钱，我有三万六千家小店，我给它提供了经营服务，我们上半年小试水了一下，用十多亿帮它，这就既有服务，又有差价。从这个意义上来说，我们并不能单纯依靠商品差价来挣钱。这是我想分享的第二个观点，要改变的是盈利的方式。

第三，要重新改变组织结构。因为现在的消费者是个性化和多样化，如果还仍然依靠我们原来传统的组织结构是难以生存了。所以我们重新定义了一些员工，比如孩子王，营业员首先不是营业员，首先是育儿顾问，是有国家劳动部颁发的有育儿师的牌照。首先懂得育儿知识，而不是推销商品。所以现在孩子王有三千多个育儿师。通过育儿师，跟顾客建立的关系就是信任关系。另外从组织上来说，我们尽可能把大组织切小，小组织独立核算，就是激活我们的组织，把每个组织充满活力。大家知道高铁，一个火车拉很多车箱，那个效率是很低的，拉不动，但是动车为什么跑的快?因为每一节车箱都有动力。从这个意义上来说，我们只有把商业组织激活，重新定义组织，重新定义员工，我们这样的实体经济和实体商业才能真正找到出路。

归结来说，实体经济面对互联网，我们不能自废武功，我们不能忘了我们自身的优势，做实体零售，又是实体经济，那不是一天两天学的会的，不是短期能学的会的，它要沉淀。所以我们有这样的一个基本功，我们不要因为互联网而做我们简单的，把我们的商品放到线上卖，做我们不擅长的事，而是在我们基本功的条件下，用互联网技术和思维，充分运用科技手段来助力我们实体经济，从这个意义上来说我觉得是有前途的，并不是没有前途。

最后我用一个小的故事结束我今天的演讲。我们郭会长提出来怎么发现市场，怎么创造市场？说美国一个企业公司在大城市卖鞋子，因为竞争激烈已经无利可图，而且销售下滑，有一天老板想着，说太平洋岛上面有没有新的市场呢?于是说派了业务员去太平洋岛上调研。说那里穿鞋的很少，如果有人穿的话这个市场会很好，但是这里的人不喜欢穿鞋子。又派一个业务员过去，发现一个需求，说这里的岛民长期不穿鞋，有脚病，说发明一个能治这个脚病的鞋就行了。所以发明了一款鞋来治脚病，这个市场就打开了。这个故事可能是演绎，但是告诉我们市场不是等来了，市场靠你去发现，靠你去创造，靠你去引导，实体零售我们不可能老站在自己的原有的市场，原有的方法来做创新，而应该跳开，可能开拓新的市场，发现新的需求，才是我们的出路。谢谢大家。