社会效益为首 经济效益为本 ——北京演艺集团实现“两个效益”双丰收

今年10月19日、20日，名为《北京记忆》和《北京回响》的两场演出相继在北京中山公园音乐堂举行。演出结束后，久久不愿离去的观众报以雷鸣般的掌声。而这两场演出的意义远不止如此，它意味着原属北京歌剧舞剧院的北京曲艺团恢复建制，北京有了属于自己的城市民族乐团。

复建的北京曲艺团与新组建的北京民族乐团，由北京演艺集团与北京歌剧舞剧院有限责任公司共同出资，是直属于北京演艺集团的独立法人单位。“我们没有寻求老的事业单位模式，也没有向政府索要编制，而从百姓与市场的需求出发，用企业化的方式组建专业的国有文艺院团。”北京演艺集团党委书记、董事长康伟表示，深化文化体制改革、弘扬民族文化，国有文化企业重任在肩。

2009年5月，北京演艺集团正式挂牌，康伟成为这个团队的掌门人。北京演艺集团组建初期，在国内，几乎没有文化体制改革方面的模板经验可供借鉴。不仅在转变思想上遇到阻力，经营管理方面文化企业普遍面临资产体量小、产业集中度低、离退休人员经费不到位以及不良资产清理不及时等问题，北京演艺集团无一例外地存在。

北京演艺集团的定位十分明确,  即搭建国有文化资产管理、投融资、资本运作以及大项目运营四大平台。北京演艺集团旗下不同领域的10家文化企业优势互补，以演出市场为产业链、多环节协同的规模效应初步显现，逐渐表现出强劲的文化创造力和市场掌控能力。北京演艺集团承担起所属文化企业出资人和管理机构的职责，进一步理清和理顺国有文化资产的管理关系，制定了八大领域100余项管理制度，在所属企业中建立了规范的法人治理结构，建立了董事会、监事会和经营层，推进党建、人力资源、资产财务、艺术生产、法律工作五大管控体系建设，为所属文艺院团及二级企业的发展提供战略支撑平台。

据了解，几年来，北京演艺集团建立了以主营业务收入、净利润、净资产收益率为基础的经营责任考核体系和以出精品、出票房、主打市场占有率为核心的经营目标体系。

“改革开放以来，群众文化艺术生活逐渐丰富，西方文化艺术形式逐渐冲击艺术市场，我们一些具有民族特色的文化艺术式微。”康伟表示，正是基于这样的考虑，北京演艺集团在反复论证和充分准备后，下决心复建北京曲艺团和组建北京民族乐团，并得到有关部门的大力支持，“我们希望用高水平的具有民族特色的演出形式及内容，更好弘扬传承中华民族的传统文化。”

而这样的思量与决定，与北京演艺集团组建初期就明确“社会效益为首、经济效益为本”的发展定位分不开。北京演艺集团深刻认识到，国有文化企业肩负着先进文化传播、价值观引导以及艺术教育普及的社会功能与责任，承担着弘扬中华民族优秀文化、丰富国民精神文化生活的重要使命。

在这样的定位下，《图兰朵》、《天安门》、中国三大男高音全球巡演、音乐舞台剧《公主的盛宴》、儿童剧《想飞的孩子》等一系列优秀精品演出被打造。多部作品获得中宣部“五个一工程”奖、文华奖优秀剧目奖、法国明日杂技节总统奖、蒙特卡洛国际马戏艺术节最高奖“金小丑奖”等国内外大奖，并入围国家舞台艺术精品工程十大精品剧目。

6年多来，北京演艺集团及控股参股单位综合竞争力显著提升。截至目前，北京演艺集团资产总额是组建之初的近10倍，实现营业收入2亿多元，下属新影联院线2012年票房首次突破8亿元后一直呈现高位增长态势，今年更是超过10亿元。中国杂技团、北京歌剧舞剧院、北京儿童艺术剧院、中国木偶剧院4家院团通过转企改制，净资产及收入数额较转制前有大幅增长，并推出一大批叫好又叫座的优秀作品。这些正是北京演艺集团在坚持社会担当的同时，积极对接并顺应市场取得的重要成果。

国有文化企业如何才能把社会效益放在首位，实现社会效益和经济效益相统一？北京演艺集团有自己的考核办法：首先从艺术品质、价值导向、社会影响、观众反映等方面，为一部作品的社会效益进行评估与打分，其次从票房与投入产出比等数据分析来进行经济效益的评估与打分，二者相结合，分数合格的作品才会成为保留下来的精品剧目。

这样的考核逻辑在于：有票房的不一定是精品，但是精品应该是有票房、有观众的，是可以创造出经济效益的。基于此，北京演艺集团的考核办法真正落到实处。特别在经济效益考核中，北京演艺集团大胆提出投入产出比达到50%的观点，事实上，许多剧目投入产出比一度达到55%甚至60%。

“打造国有骨干文化企业，服务北京文化中心建设，发挥示范引领作用，是我们发展的目标。”康伟表示，改革能激发文化产业活力，实现社会效益和经济效益双丰收，虽然起步艰难，如今还面临着体制改革带来的些许不平衡等问题，但改革的确是一条通向光明的大道。(来源：中国文化报)