开展综合绩效评价 提高管理质量效益——山西汽运集团开展2013年度综合绩效评价工作探索

开展综合绩效评价 提高管理质量效益

——山西汽运集团开展2013年度综合绩效评价工作探索

企业综合绩效评价是指以投入产出分析为基本方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应行业评价标准，对企业特定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长及管理状况等进行的综合评判。

企业综合绩效评价分两部分构成：财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。财务绩效定量评价工作每年度由决算审计主审所协助开展，管理绩效定性评价工作是上级单位结合企业实际，站在企业投资者和经营管理者的角度要求所属企业开展的一项工作，旨在借助绩效评价，为战略性、经营性决策的制定获取支持性信息，通过评价标准与评价信息的对比，了解、掌握决策执行情况，保证企业管理系统的有效运行，及时发现企业运行中存在的问题。

山西汽运集团基于以上情况，围绕省国资委开展的“管理提升”活动，今年首次开展了2013年度综合绩效评价工作，对绩效评价工作对企业管理的促进作用进行了有益的探讨，积累了一定的经验，取得了一些成绩，也发现了存在的不足和问题。

一、山西汽运集团综合绩效评价工作的开展情况

（一）强化组织领导，建立评价机构

2014年3月，我们接到能投公司文件后，随即便成立了以董事长张海清同志为组长，副董事长、总经理武艺同志为副组长，集团其他领导为成员的综合绩效评价领导组。领导组下设办公室，主任由总会计师刘军阳同志兼任，成员由办公室、党办、人力资源处、纪检监察室、规划处、经营处、业绩考核处负责人组成，并确立业绩考核处为牵头部门，具体负责综合绩效评价的实施工作。综合绩效评价领导组及办公室的成立，为有序、高效地开展综合绩效评价工作提供了有力的后勤保障。

（二）掌握政策要领，制定绩效评价实施细则

我们认真学习了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》、《山西省省属国有企业综合绩效评价管理暂行办法》和《山西省省属企业综合绩效评价实施细则》，对综合绩效评价的目的、原则、方法、要素、程序进行了仔细研究和理解，力求熟练掌握和运用。并根据自身实际，制定了《山西汽运集团综合绩效评价实施细则》，共计八章五十五条。细则中结合企业实际，量化了管理绩效定性评价指标体系中八方面指标的评价标准。对加分标准和扣分标准进行了细化，分别在加分标准中的管理难度项下增加了对标指标、安全责任、取得国家及省部级管理创新优秀奖方面的加分标准；在扣分标准项下增加了对集团公司借款逾期未归还、处置资产收入未按照集团批复用途专款专用和应收账款控制比例方面的扣分标准。同时，规范工作流程，制定了绩效评议会的程序、绩效评价的流程图。

（三）确保评价质量，复核财务绩效定量评价结果

根据省国资委相关规定，财务绩效定量评价工作由年度财务决算审计主审会计师事务所协助完成。汽运集团在接到事务所出具的评价报告后，发现评价结果与我们自己的自评结果有所出入。对此，我们依据《绩效评价暂行办法》和《实施细则》中的规定，对标准值的选取、22个指标的计算确定、基本指标的计分、修正指标的计分、修正指标计分的取值范围等一一进行了复核，并与事务所积极进行沟通与交流。最终，事务所采纳了我们的意见，对汽运集团的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长状况作出更加客观的评价，也确保了财务绩效评价的严肃性。

（四）梳理管理现状，收集管理绩效评价资料

管理绩效评价工作是一个涉及战略管理、经营管理、人力资源管理等方方面面的系统工程，做好此项工作需要集团各公司、各处室的全力支持和配合。因此，集团综合绩效评价领导组办公室主任刘军阳总会计师召集各公司相关领导、各处室负责人，召开了综合绩效评价动员会，就管理绩效八大类指标涉及的具体内容进行了详细的部署和安排，要求各公司、各处室对各自的工作进行全面的梳理，并分类进行了资料的收集和整理，为管理绩效评价工作提供宝贵的原始资料。同时，提出了“对标晋城精耕主业，稳中求进提质增效”的工作总要求，把晋城公司作为汽运集团内部综合绩效评价试点单位。作为集团公司的标杆企业，晋城公司将此次绩效评价工作作为对企业全方位对标的检验。最终取得了财务绩效评价“优秀”、管理绩效评价“优秀”，企业综合绩效评价“优秀”的评价结果。

（五）设计调查问卷，员工评议管理绩效成果

我们积极与省国资委绩效评价中心、能投公司绩效评价方面的专家沟通，寻求指导与帮助。对管理绩效八方面指标设计了调查问卷，每一方面的指标包含10个评价问题，每一个问题从高到低设计四个评价等级，答题形式均是单项选择，每一小题只能选一项，多选不选无效。调查问卷采取了无记名的方式进行，问卷发放范围包括集团所属企业领导班子成员、集团本部中层干部及普通员工，总共发放问卷227份，收回208份（其中：有效调查问卷196份，无效调查问卷12份），问卷回收率为92%，问卷有效率为94%。最后，我们对有效调查问卷进行了统计，对每个问题由高到低的选项所占比重进行了统计，并最终得出调查分析结果。本次调查基本能够客观反映汽运集团管理绩效的实际情况。

（六）召开专家评审会，全面评价企业绩效成果

根据管理绩效评价工作流程，我们一方面设计了“管理绩效评价评分表”，将八个方面的管理绩效指标进行了三级分解，规定了相应的分值及权重，同时针对分解后的指标设计了具体的评分标准，将管理绩效评价指标进行量化。另一方面，聘请了省国资委绩效评价中心、能投公司、决算审计主审所的资深专家及企业内部管理专家共计11名，对财务绩效定量评价结果发表专家意见，对管理绩效实际状况进行分析、判断和评议，并发表咨询意见。最后，我们将各位专家的评议分值进行了汇总统计，并形成最终的管理绩效评分结果及评价结论。

（七）撰写评价报告，得出综合绩效评价结论

经过上述步骤，采取功效系数法，测算出财务绩效定量评价结果并形成评价结论；采用综合分析判断法，形成管理绩效定性评价结果并形成结论；最后，根据财务绩效定量评价结果和管理绩效定性评价结果，按照70∶30的权重，得出综合绩效评价结果并形成评价结论。根据评价结果及结论，我们客观地、实事求是地撰写了汽运集团《管理绩效定性评价报告》和《综合绩效评价报告》。

二、几点综合绩效评价工作的经验和体会

（一）领导的重视和支持是搞好综合绩效评价工作的关键。首先，设立综合绩效评价组织机构和确立牵头部门和人员，有利于保证综合绩效评价工作有序、高效、客观、公正地开展，是集团领导重视综合绩效评价工作的首要标志。其次，定期听取综合绩效评价工作汇报，及时解决工作中遇到的难题，检查督促进展情况，是集团领导对综合绩效评价工作认识到位、精力到位、措施到位的体现。第三，对参与综合绩效评价人员的学习和培训，在时间和经费上给予保证，体现着集团领导对综合绩效评价工作的重视和关心。

（二）横向对比，找差距；纵向对比，找不足；通过比较，全面提升企业综合管理水平。综合绩效评价工作，就是要对标同行业优秀企业寻找差距，提升“短板”，促进企业向标杆企业看齐。既要尊重和学习其他企业的优点，又要正确看待和弥补自己的差距和不足。而企业自身的纵向比较，便于掌握企业发展进程和内部管理的薄弱环节。由于每个企业既有同行业的共性，又有自己的个性，采用横向对比与纵向对比相结合的方式有利于全面认识企业，在比较中成长，在比较中提升，在比较中发展。

（三）提高操作技能，客观评价绩效结果。一个企业集团的经营业态比较复杂，各业态收入占集团总收入的比例相差不大时，应按相关规定，利用加权平均法确定行业标准值。但在实际操作中，评价人员为简化手续，没能认真执行上述操作规程，导致评价结果偏离企业实际，这就可能会对企业的评价结果产生一定影响。另外，由于国有企业除具有一定的经济职能外，还承担着一定的社会责任，如果完全将它纳入市场化企业的评价体系中，必定会与实际产生一定的不符。因此，评价过程中，应对一些非客观因素影响的主要项目进行必要调整，使各指标真实反映企业的实际情况。

（四）提高综合素质，保证评价工作质量。综合绩效评价工作属于综合性业务，除通过计算机软件完成基本指标的计算外，最主要的是要有较强的分析和解决问题的能力，能够透过指标发现实质性问题，并结合行业特点和当前国内外形势提出合理化建议。这就要求综合绩效评价工作人员不仅要具备较强的财务分析能力和广泛的企业管理知识，而且要有较丰富的工作经验，以保证综合绩效评价工作质量。

（五）把绩效评价与业绩考核、人事任免结合起来，更好地发挥综合绩效评价的作用。企业绩效评价的主要目标是确保企业战略目标的如期实现、纠正管理上的偏差与不足、重大问题的发现与解决、改进管理方法及程序、作为事后奖惩的依据、矫正日常营运和管理、增进经营管理者的成就感、实现企业价值的最大化等等。通过这几个目标的实现，纠正企业行为和经营管理者行为可能出现的偏差，从而实现企业生存、发展和获利的目标。因此，当前最重要的是如何充分利用评价信息，促进企业发展。将绩效评价与经营者的业绩考核、人事任免相挂钩，可以有效地促进企业激励约束机制的建立和完善，便于奖优罚劣，积极推动企业发展和人才的合理流动。

我们相信，随着综合绩效评价工作的不断深入开展，其在促进企业激励约束机制的建立和完善、调动经营者的积极性和推动企业战略目标的实现方面会发挥越来越积极的作用。

二O一四年八月八日