专栏：百货业跌跌不休？还好有这三条路可走
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一、“两张表”透露的“百货颓势”。
2月初，联商网发布了两张图表，一是《2014年全国重点零售企业销售汇总表》，二是《2014年主要零售企业关店统计表》，这两张表都具有“深读”价值。
从“销售表”中可以看出，全国183家重点零售企业中，销售持平(18家)、下降(105家)占67％，超过2/3；增长的仅60家，不足1/3。增长因素一是新开店带来的增量，二是培育期门店在低基数基础上的高增长，老店几乎都是下降的。一些知名的百货大店如杭州银泰、南京金鹰、成都王府井、武汉广场等，都难逃下降厄运。
“关店表”显示，去年全国主要零售企业关店201家，比2013年的35家增长474％，创历年之最。其中百货店关店23家，为2012年首现“关店潮”以来的峰值。
中华全国商业信息中心统计数据：去年，全国50家重点大型零售企业销售额累计下降0.7％，全年有7个月销售同比下降，全年业绩下降的企业38家，占比近8成。门店数减少11.6％。
门店减少，销售下降，盈利收窄，似成百货业发展“新常态”。行业的持续衰落已成不争的事实。
二、百货业因何落寞？
百货业怎么了？老笑试着从外部环境、竞争格局、内在因素进行简要分析，探寻一下百货业的“病因”。
从外部环境来看，经济下行、需求不振或是导致百货零售消费低迷的重要原因。
我国经济依然是投资驱动、出口拉动型经济，“三驾马车”中的内需严重不足，而百货业不幸吃的“需求饭”。国家近来一系列的降息降准等措施，似未收到预期效果。当前，经济增速持续下滑，通缩风险日趋明显，百货业的挑战或更为严峻。
政策因素对百货业的影响不可小觑。“八不准”、“反四风”等政策出台，高端消费应声跌落，大额团购几乎绝迹，百货业过去扩销增收的重要武器——预付卡，发行几呈直线下滑。
黄金因素是2014年增长乏力的一个重要原因。2013年，受国际金价下跌影响，各地频现“抢金潮”，当年黄金消费创新高，去年金价虽有反复，但始终未能达到上年的高度，这一块掉产非常大，成为众多百货店销售增长的最大障碍。
这些都属不可抗因素。一系列的反腐新政，从长远来看有利于挤压百货业发展的泡沫，有利于整个行业长远的健康发展。它是百货业的“试金石”，但不应成为下降的天然借口。
从竞争环境来看，超饱和的同行竞争、新兴零售业态的兴起、电商的主流化发展趋势，是百货业整体疲软的根本原因。
一是在百货业“黄金十年”，各大百货连锁公司疯狂地跑马圈地，开店速度快马加鞭，致使百货业整体上供过于求，僧多粥少的局面已然形成 。各地的商业发展均无规划，购物中心、百货店建设没有间隔距离的限制。前些年，商业地产的蓬勃发展致实体店数量快速增长，“躺着就把钱赚了”使百货企业热衷于外延型扩张而疏于精细化管理，很少有企业探寻经营模式创新变革。快速复制结果就是数量过剩以及“千店一面”的同质化，百货店品类大同小异，品牌小异大同，逛十家与逛一家几无区别。当经济高速增长的“飓风”停止，一切都被打回原形。从这个意义上说，今天的困境是整个行业为当初的“疯狂”买单，出来混总是要还的。
二是购物中心“大跃进”，奥特莱斯异军突起，各类专业店、专卖店、便利店星火燎原，造成了严重的消费分流 。近十年来，我国的购物中心数量增长了10倍以上，2014年底已逼近4000家。期间新开的奥莱店、专业店、特色店难以计数。一定时期，一定区域内，需求总量就那么多，消费增长也是有限的，“分食者”越来越多，切入到百货业手里的“蛋糕”越来越小。相对于购物中心的庞大体量、丰富业态，相比奥特莱斯的高大上品牌、低廉价格，相较于专业店、便利店的快捷、便利，老腔老调、老气横秋的百货店弱爆了。
三是电商的兴起并呈主流化发展，使百货业有被边缘化的发展趋势。 去年，我国网络交易2.81万亿，增长48.7％，占社消品零售总额10.71％，线上渗透率首超1成。与百货业几乎停滞的增速相比，电商的竞争实力、经营活力把百货业甩开了几条大街。电商不仅抢食了百货业的蛋糕，还改变了人们的消费习惯、生活方式，不少年轻人甚至是中老年都热衷于网上消费。
过去，电商的冲击主要集中在中低端，但随着跨境电商的兴起，电商正在快速入侵百货业的最后堡垒——高端及奢侈品消费。近期，阿里搭建了世界最大的条码库，“三八”期间举办“码上生活节”。虽看似抢夺超市的生意，但现在既扫得超市，未来当然也扫得百货。
时至今日，谁是百货业的竞争对手?它远处不在，无时不有，同行业的、不同行业的、线上的、线下的、跨界的、跨境的……百货企业如果只看到一城一地，紧盯着眼皮底下的几个同行，就会一叶障目，不见森林;而如果一味地跟随竞争对手，也会疲于奔命、迷失方向。
从内部环境来看，百货业经营能力的缺失、服务能力的不足以及无法消化的高成本是行业稳健、持续发展的最大硬伤。
世界早已发生了翻天覆地的变化，市场格局、消费方式迥异于以往，但百货还是那个百货。虽不能说一成不变，但改变滞后于市场变化，落后于消费方式、消费需求演变，已造成了相当严重的供需脱节、错位。总体上，百货店依然还是卖东西的“商场”，依然是食利型“二房东”，通道费依然是百货店的重要收益来源。
现如今，刚性的消费需求越来越少，“凭任性”、“看心情”式的消费越来越多，但大多数百货店既没有自营的商品、自有品牌，也缺乏餐饮、娱乐、文化、休闲等体验业态，服务设施、服务水平也滞后于时代发展，在崇尚个性、追求差异化、特色化的时代大潮中，百货店与越来越多的顾客渐行渐远。
难以消化的高成本也成为百货业发展的痛。租金成本有增无减，人力成本快速飙升，苛捐杂税居高不下，黄金销售占比很大，但在增值税、黄金消费税作用下，几乎无利可图。“五险一金”成为难以承受之重，而营销费用、营运费用、宣传推广费用越来越高，对不惯精细化管理的百货企业来说，成本控制或将成为压倒骆驼的最后一根稻草。
三、百货业将走向何处？
有评论认为，百货业的整体衰退不可避免。
老笑总体上同意这一判断。在北上广深等一线城市，在武汉、南京、杭州、成都等二线城市，“挑大梁”的都已让位于购物中心，“店王”级别的实体店中，百货店数量已被购物中心全面赶超。这一变化正在更多的三线城市上演，预计很快会传导到更下线的城市。
未来的实体零售市场，将是购物中心唱主角、百货店为补充、奥莱店势如黑马、各类专业店、专卖店、便利店“百花齐放”的格局，百货店已从最初的几乎“唯一”变成了“之一”。
王府井百货、新世界百货均明确表示不再新开百货店，甚至在新年业务规划中使用了“去百货”的字眼;年初，万达集团宣布关闭国内10座万达广场中的万达百货，压缩20多家百货店的经营面积；联商网最新报道，银泰商业2014年新开的11个项目全部为大体量的银泰城，今年的8个新项目，无一例外的都是购物中心。
在零售行业整体的困境之下，百货店从原来争相追捧的“香饽饽”变成了现在避之唯恐不及的“瘟神”，难免给人以“河东河西”之叹。但正如家乐福全球副总裁唐嘉年据说“任何零售业态都不会消亡”，百货店未来依然有自己的生存发展空间。
老笑的这一判断基于以下几点认识：
第一，尽管我国的经济增速还在下降，但中国崛起的大势仍将长期持续 。随着改革红利的释放、“收入倍增计划”的实施，以及经济结构调整的深入推进、社会保障体系的逐步完善，未来我国经济仍将保持较高增速，内需有可能拉动经济增长的主要动力，我国经济有可能进入购需两旺的“正循环”。
普华永道《亚洲零售及消费品行业前景展望》提出，中国零售业销量未来2年的年均增长速度有望达到8.7％，遥遥领先于亚洲其他国家和地区市场，并将于2018年超越美国成为全球最大的零售市场。
第二，我国的百货店大都处于所在城市的核心商圈黄金地段，区位优势十分优越，同时一些成熟的百货店大都拥有稳定的会员 。尽管电商对实体店造成了严重冲击，但节假日期间，一些大店客流如织的场面并不鲜见。大多数百货店拥有得天独厚的区位优势、资源优势，有持续经营的基础，具备转型变革的条件。
第三，没有百货企业会束手待毙，创新求变、转型突围已成为百货业的共识 。随着越来越多企业的大胆探索、大胆创新、大胆变革，一些优秀的百货企业一定能找到顺应新常态、新形势、新变化的发展道路，就像当年加入WTO一样，在经历短暂的恐慌、彷徨之后，重新变得从容和自信。
第四，在一些欠发达的地区、低线城市、县城和乡镇市场，百货店依然有一些机会 。
处于生命周期中的成熟阶段，百货业的整体衰落也许不可避免，但它不会消亡，也可能浴火重新。就像美国，人们一次又一次地以为它将衰落，但现在看来，显然忽视了它的自我修复能力，美国经济已率先走危机，恢复增长。谁能说这一幕不会在百货业上演？青春一去复返，百货业当然不可能重回“黄金十年”，但也不会再是过去的旧模样。
老笑猜测，未来百货店或往3个方面发展演变：
其一，转型为购物中心。
《中国百货行业发展及预测报告2013-2014》显示，已有17％的传统百货转向购物中心，在全国拓展的百货公司中，转型比例高达42％。上海的新世界城、第一八佰伴、武汉摩尔城、西湖银泰城等，都是由百货店扩建转型而来。
其二，坚持被集成战略，走精品小百货之路 。
对面积较小、又没有机会扩建的百货店来说，走“小而美”的细分之路，服务于特定的目标消费群体，做精品小百货也不失为一条好路。全品类、全客层、吃喝玩乐购高度集成当然好，但这是小店无法企及的，发挥身处黄金商圈的区位优势，做天然“购物中心”中的强势品类，或能迎来新的生机。
其三，业态跨界，品类混搭，做不像百货店的百货店 。
大幅压缩服装经营面积，布局更多的生活品类、食品杂货等，突出生活气息，走亲民路线。这种袖珍型购物中心应力求精巧别致，业态布局、品类组合、品牌搭配要匠心独运。代表的有伊藤洋华堂成都双楠店，这家店大约五六万方，最大的特点就是不像百货店，它把超市开在商场一楼，有点颠覆，它的业态跨界、品类混搭让人耳目一新，但就是顾客盈门、生意红火。当然，它的成功得益于其极强的消费需求获取能力，以及强大的信息系统、自采自营能力。
四、百货业自我救赎之道：回归零售本质，做足体验文章 。
(一) 市场不缺需求，只缺有效供给 。
王健林说，中国不缺需求，缺有效供给，你有好产品，不愁没客人。当然他说的是文化旅游综合体项目，老笑觉得这一判断同样适用于百货业。
《中国奢侈报告》表明，中国奢侈品消费76％已转移到了境外。2014年在本土奢侈品消费下降了11％，在境外消费增长9％。据统计，我国消费者2014年全球消费奢侈品1060亿美元，买走了世界46％的奢侈品。
根据公开数据，去年我国出境游客逾亿人次，境外消费逾万亿元。仅到韩国的就逾610万，国庆七天，韩国各主要商场都淹没在中国游客的人海之中;到港澳的游客超过6000万人次，出手阔绰、大手笔消费的大有人在。
今年春节期间，45万中国游客赴日狂掷近60亿人民币，人均消费1.3万，马桶盖、电饭煲一度卖到断货。节后日本政府专门表彰5家中国旅行社对日本消费力的贡献。
当然这里涉及到关税等政策因素，但也表明我国包括百货业在内的零售行业还有明显不足，未能与消费需求、消费趋势进行很好的契合，致使大量的消费流失，但差距就意味着潜力。
(二) 强大的技术力量是百货业转型突围的牵引支撑 。
国美、苏宁的成功转型，值得百货业学习、研究，从中或可得到转型自救的启示。
国美转型从深耕线下门店开始，以消费为导向，以盈利为诉求，向上下游延伸，打造强势供应链;苏宁转型始自线上，坚持一体两翼，构建开放、分享的一体化平台。其实质都是坚守零售本质，强化供应链，重塑服务力。二者虽手法不同，却异曲同工。现在看来，苏宁转型似更为彻底，其背水一战、断臂求生的决心和勇气令人感佩，经过数年巨亏、痛苦转型，苏宁终在血雨腥风的电商世界占有一席之地，其未来的发展道路也必将越走越宽。
老笑关注、研究国美、苏宁转型很长时间，发现了它们转型的一个重要前提，就是强化信息系统建设、建设强大的技术能力。国美花了一年时间、承受6亿巨亏布局“零售业最先进的”ERP系统，变身“适时性企业”；苏宁在美国硅谷设立研究院，掌握云计算、大数据等尖端技术。张近东说，把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化，建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。他评价，企业资源的云化，既是观念的突破，也是技术的突破，更是企业商业模式和盈利方式的突破。
时至今日，还有人认为百货业是劳动密集型行业，不是技术型行业，这是极端错误的。没有强大的技术能力，百货业就无法紧跟市场变化、贴近消费需求，也不能真正实施精细管理、集约化营，全渠道零售、智能商业也会成为一句空话。
沃尔玛称霸全球，凭借的正是强大的信息系统、技术能力，国美从巨亏到大赚的惊天逆转，依靠的也正是那套强大的ERP系统，万达的发展节奏之快、执行能力之强，没有强大严密的信息技术能力不可想象。
当然老笑不懂技术，但觉百货零售企业升级ERP系统、CRM系统、HR系统、数据库系统、信息分析系统、移动OA系统等，都应进行升级并打通，实现高度集成，并与企业官网、官方微信对接，在整体联网融合的基础上，开发面向企业、供应商、顾客的端口。这既是智能零售的必由之路，也是强化供应链、重塑服务力的应有之举。
(三) 坚持需求导向，做足体验文章 。
困境之下，百货业应如何突围自救？
老笑的看法是，拓展新渠道，发展新业态，适应新消费，以强大的信息技术作为支撑，强化供应链，重塑服务力，做优新体验，把百货店打造成好玩有趣的社交、娱乐场所，全面增强企业竞争力。重点是发挥自己的优势，从消费需求出发，做足体验文章。
与电商相比，实体零售的最大优势在于体验。强化供应链、重塑服务力的目的在于优化体验，现在的商业竞争是体验之争，体验的高下决定商企的优劣。
日本格林木购物中心董事长铃木说：“要把格林木购物中心建成大家都乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家。”实质是强调体验的重要性。
体验是百货业生存发展的关键所在，体验要从顾客需求而非企业角度出发，这也是零售本质的题中之义。
百货店的体验首先是业态体验。
这年头，没有谁待见单纯的卖场，好玩有趣才是聚客之道。据说永旺在汉口北开一家购物中心，位置很偏，但客流旺盛、生意火爆，因为有很好的业态，它把电动火车开进了卖场。其实它不像一个卖场，更像一个游乐场。在轨道交通发达的武汉，距离不是个事，好玩才是王道。
万达不缺客流，但王健林还是要求把万达广场的提袋消费降到5成以下，把万达城的非提袋消费要提高到80％以上，说明了体验的极端重要性。电商追求流量，实体店理应拼客流，没有足够的客流，一切都是枉然。
现在百货店都在玩跨界，但似有从一个同质化跌到另一个同质化之嫌。一是业态都集中在餐饮上，二是引进的餐厅大同小异，缺乏特色。
老笑感觉，体验业态也要追求差异化，应与门店的定位吻合，与主流客群相适应。餐饮是聚客神器，但不是体验业态的全部。餐饮的定位、风格也是多元的，引进上要有自己的特色。百货店受限于面积，餐饮布局应以轻餐为主，正餐一是面积大，二是翻台率低，顾客大都吃完了走人，这样的客流对关联消费意义不大，应以“24小时餐饮”为主，且应与零售业态混合布局，以更好地利用客流资源。
百货店的跨界还不够大胆，占比太小。不少百货店的面积很大，完全有条件拿出更多面积做业态。大多数百货店服装比重过大，而1/3左右的属“无效品牌”，基本依靠“买单”。有的化妆品牌太多，产出不足，同质化严重。应牺牲这部分“既得利益”来做业态，“买单”实质类似于“通道费”，不是合理的销售结构。事实上，做业态不必然导致回报下降，据说在三线城市的万达广场，餐饮月租金也能达到450元/平的高位。这说明，业态做得好，同样可以实现客流、回报的“双升”。
体验业态也应尽可能的多元化，除餐饮之外，儿童游乐、早教、动漫、电玩等等，都是值得尝试探索的。百货店的业态比重应做到什么水平?现在似无定论，依老笑看，占到3成或一半都是可取的，关键取决于门店的经营、管理能力。
随着信息科技的发展，未来的百货店未必需要太大的面积做一些标准化商品的展示，触屏技术或移动端尽可以拓展门店的物理边界，体验业态的经营比重未来或在半壁之上。当然，不管什么业态，都应纳入到门店的收银系统、信息体系，这有利抓取、分析数据，也有益于租金或扣点的调整。百货店购物中心化趋势明显，但在营运管理上，越来越多的购物中心在学习百货店。
其次，功能体验是百货店优化体验的重要内容。
这里面包含三个方面的内容：特色商品、体验环境和良好服务。
特色商品是指百货店要努力走出同质化，走差异化经营之路。今年春节期间，车厘子、山竹、猕猴桃等进口水果在多地热卖，不少百货店的超市都有涉及，抓住了顾客痛点，取得了一定突破。
特色经营说易行难，需要企业具备一定的自采自营能力。自营是零售业的核心能力之一，也是打开差异化经营的一把钥匙，应当加快探索、稳健发展。伊藤华洋堂成都双楠店，据说有很多特色商品、自有品牌，生活气息十足，亲民接地气，就得益于它强大的自营能力。
当然自营能力的提升绝非一日之功，在现有品牌区域代理制度之下，似也不能全面推广，不少携成熟自营模式外资百货铩羽而归，京东第三方交易超过自营，或说明自营现阶段还不能全面推开。但在联营主导之下，拿出一定的面积做自营，搞特色经营，力推爆款，很有必要。
体验环境，一是科学规划卖场空间、动线及布局，把人文环境做出特色，把促销氛围做得含蓄内敛;二是拿出一定的经营面积让位于顾客活动空间，布置顾客休息区、母婴室，在洗手间增设换妆台等。日本百货店的“小公园”等，值得效仿;三是为卖场注入更多的时尚因素、主题色彩、文化特色以及生态、科技、动漫等元素，围绕视听嗅味触“五觉”，打造全方位的愉悦环境，以合理布局、时尚风格、优雅环境、创意布景、美陈设计、多变装饰，追逐潮流，适应新消费需求。
服务上要坚持“微创新”，贴近目标顾客群体需求，广泛吸纳海底捞等服务手段，借鉴电商有益做法，采用3D虚拟试衣、影音技术、游戏体验等技术和设备，增强门店的交互体验色彩，不断完善人性化服务。
百货店的服务提升不在于概念上的标新立异，关键在抓住顾客需求的痛点，让停车更方便，退换货更容易，在有需要时得到及时帮助，疑问能得到满意的解答，多一些换位思考，一个亲切的笑容，一句真诚的问候，在不经意间温暖顾客，远胜于对待上帝式的仰望。
最后，用营销把体验做极致。
张近东提出，要把营销活动事件化，借助互联网人际传播大众化的力量，把营销活动故事化。这种说法，与老笑多次鼓吹过的全维度体验营销不谋而合。
在做好业态、商品、环境、服务的基础上，营销确能起到画龙点睛式的引爆效果。营销活动的策划、设计应有创意，紧扣时下、网络热点，做到新颖别致、有趣好玩，注重参与性、分享性、娱乐性，坚持话题先行、活动开路，以让利吸客、体验留客、服务赢客，重大营销活动，还应专门设计一些专享服务，审慎限购，维持良好活动秩序，避免顾客吐槽。
去年参加联商网“中国购物节”，老笑所在的百货公司推出了“百种名品跌穿供价”、“千种爆款秒杀网价”及“折扣无底线、让利无上限”全场折扣优惠，整体力度堪比网价。并以“时尚起义、衣促即发”的主题服饰节统领。旗下的7家百货店、30家超市以及餐饮、娱乐、儿童等所有业态全线参与，期间精心设计了kiss大赛、风情内衣秀、泰国人妖秀等活动，举行了“黄金大道”、“哆啦A梦展”、“胡桃夹子列兵”等创意布景，专门设置了免费茶歇、免费充电、免费停车等专享服务，活动大获成功，多店连续多日销售过千万，期间各种转发、分享不计其数，各种报道登上了众多主流媒体、门户网站、手机APP头条，成为无数人朋友圈中的趣味话题。
老笑感觉，体验营销应从品质、价格、活动、氛围、服务、宣传等维度出发，打吃喝玩乐购娱“组合拳”，演绎成线上线下一体的社交秀、娱乐秀、文化秀，以足够的故事性、话题性引发分享、转发，力求取得轰动性效果。但应做到真折实让，避免虚假宣传、不实炒作，不能像电商一样节操扫地。
五、补齐线上短板，注入互联网力量。
顾客在哪里，零售就应该在哪里；需求转移到了什么地方，零售业的服务就应该延伸跟随。这是零售本质的内在要求，也是零售业的使命所在。
PC时代，电商是阿里、京东们的“游乐场”，移动互联时代来临，为实体零售企业打开了机会之窗。未来的零售必将是打通实体店、PC端、移动端、覆盖所有消费需求、支持多方式付款、便捷化配送的全渠道零售。对百货企业来说，线上的缺失无异于人之跛足、鸟之折翼，唯有补齐线上短板，开展全渠道运作，全维度服务消费者，才能走得更远，飞得更高。
近年来，新一轮实体零售企业“上网潮”风起云涌，大润发飞牛网上线，步步高推出了云猴平台，大商天狗网双线融合“全员店小二”，万达联手腾讯、百度筹划O2O大平台，天虹发力微店，王府井推全渠道落地……有人说，2015年将是O2O的“发飙年”，“两会”期间，李克强总理也说要把O2O消费搞得红红火火。
这些企业虽然做法不同，成果也有待检验。但老笑感觉，这一轮的上线触网的方向感越来越强，与实体店的结合越来越紧密，资源整合的力度也越来越大，发展越来越接地气。假以时日，像苏宁一样成功转型的企业必会越来越多。
“两会”期间，众多零售大佬提案、建议加大对电商售假、欺诈打击力度，呼吁加强监管、平等征税，电商立法或为时不远。但电商巨头通过烧补贴力推的“超低价”没有引起足够关注，它的实质是低价倾销，涉嫌不正当竞争，扰乱市场秩序，也应加以监管规范。一旦电商与实体零售同台竞技、公平竞争，实体零售电商的生存环境或将改善。
实体零售做电商，更多的可能是为扩展渠道、整合资源、聚客引流、增值服务、宣传推广，短期内恐很难带来大量新客流、新销售。苏宁先行数年，网上交易也不足300亿，800多亿的销售依然来自线下门店。但把现有顾客凝聚好、经营好也是大功一件，在当前困难的市场环境中，能稳住经营、稳住顾客，保住自己的市场份额、江湖地位，使之不造成新的流失、跌落，也是线上业务的重要使命。
发展线上业务，有利于倒逼实体零售企业强化信息化建设，提升供应链管理，回归零售本质，对企业的集约化经营、精细化管理也必然产生推动作用。老笑预测，随着移动信息技术的发展，未来线上经营对技术的要求可能会进一步降低，如现在的微商只需拍张照片、标个价格就可以开卖。实体零售企业从现在起就紧紧跟随，大胆尝试，稳健推进，只有不掉队才能有机会赶超。
百货零售作为新生活方式的推广者，线上业务也不能缺位，建立与消费者主权时代相适应的经营能力势在必行，要把全渠道布局上升到企业战略高度，整合实体资源，发挥客流优势，整体规划，分步实施，逐渐深入。
一是要强化信息化、智能化建设，布局大数据采集、分析体系，精准把握顾客需求，实施精准调整、精准布局、精准服务、精准营销，把门店变成目标顾客的社交场所、娱乐场所、爱来的场所；
二是坚持以消费者为中心融合资源，增强与供应商及联盟商家的信息对接及协同能力，推进深度联营，逐步拓展自采自营，逐渐增强对品类、品牌、单品的库存、价格、销售、服务的掌控;不少企业力推集门店导购、活动推送、电子会员、在线购物支付于一体的微信公众号，以微信推进O2O，效果不错，值得一试；
三是坚持先易后难、循序渐进，推进全渠道布局。可以先从微信、移动支付等简单环节入手，分步开发橱窗扫码下单、网上商城、移动APP等，并逐步打通各端口对接融合，最终走上24小时服务、全维度体验的全渠道零售。
（联商网特约评论员 老笑 转载请务必注明出处！！）